Training als kostbaar misverstand

Zoek naar organisati e- in plaats van trainingsr esultaten

Nederlandse organisaties besteden circa 1,9 miljard Euro aan opleidingen en trainingen. Managers grijpen in hun streven om de prestatie van professionals én organisatie continu te verbeteren massaal naar opleidingen en/of trainingen. Helaas worden al te vaak trainingsresultaten in plaats van de gewenste organisatieresultaten geboekt. Het inzetten van trainingen om organisatieresultaten te realiseren kan een kostbaar misverstand blijken te zijn.

Onderweg naar beter
Werken aan de verbetering van de prestaties. Welke manager is daar niet dagelijks mee bezig? Het kan immers altijd beter. En dat willen we weten ook. Met energie, enthousiasme en optimisme ondernemen managers uiteenlopende pogingen om de prestaties van mens én organisatie te verbeteren. Variërend van het veranderen van de cultuur, het verbeteren van de klantgerichtheid, het effectiever sturen door het management tot bijvoorbeeld het resultaatgericht laten samenwerken van teams in de organisatie.
Vrijwel alle managers denken de prestaties van mens én organisatie te kunnen verbeteren via trainingen. Vreemd is dat niet, want welke manager heeft niet zijn eigen loopbaan te danken aan het volgen van de juiste opleidingen en trainingen? Welke manager is niet gesocialiseerd met de idee dat opleiden nuttig is?

Diplomajacht
Opleiding, trainingen en diploma’s worden belangrijk gevonden: door werkgevers, managers, professionals... Eigenlijk door iedereen! Zo belangrijk, dat we met zijn allen een diplomajacht organiseren. Natuurlijk, diploma’s zijn nuttig. Managers benutten formele opleidingen onder meer om van baan te veranderen, carrière te maken en de persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Ook is het een goede zaak dat via diploma’s keurig is geregeld wie welk beroep mag uitoefenen.
Maar een diploma vormt, zoals vaak wordt ervaren, géén garantie voor goed presteren op de werkplek. Mintzberg (2004) stelt in zijn boek Managers not MBA’s: ‘Het is niet mogelijk een leider in het leslokaal te creëren.’ Een MBA-opleiding leidt wel tot een diploma, maar niet noodzakelijkerwijs tot een effectieve leider. Mintzberg heeft een punt. Organisaties en managers handelen vaak vanuit de veronderstelling: meer kennis en meer diploma’s leiden tot beter presteren op het werk. Dat is ook logisch in een tijdperk waarin kennis een zo prominente rol vervult. Voor organisaties én voor kenniswerkers.

Factoren van invloed op presteren
Mensen met meer kennis presteren beter op het werk. Dat klinkt logisch. Maar Harold Stolovitch (2004) noemt het een mythe. Uit zijn onderzoek blijkt dat er andere factoren zijn die meer invloed hebben op het presteren op de werkplek dan kennis. Bijvoorbeeld:
· feedback op presteren;
· cultuur;
· passen bij de waarden van het bedrijf;
· de mogelijkheid om in teams te werken.

In de jacht naar meer kennis worden niet alleen diploma's maar ook trainingen en cursussen gestapeld. Vanzelfsprekend is dit vaak zinvol voor de persoonlijke of professionele ontwikkeling en de planning van de loopbaan. Maar ook het stapelen van trainingen vormt géén garantie voor beter presteren op het werk.

Opleidingsreflex
De meeste managers krijgen iedere week folders die hoge ambities communiceren over de effecten van opleiden op de werkplek. Die beloven aan potentiële opdrachtgevers ‘gegarandeerde resultaten’ en ‘betere en meetbare prestaties van mens & organisatie.’
De opleidingsreflex (Arets, Heijnen 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden:
· Gaat het na de opleiding beter, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden temeer om door te gaan met opleiden.
· Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander bureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren. Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.

Redenen om op te leiden
Redenen om op te leiden volgens Jim Fuller (1999):
· Professionals vragen om training (vaak ook met eigen loopbaanmotieven).
· Veel organisaties hebben een eigen opleidingsafdeling.
· De meeste managers hebben onvoldoende kennis van alternatieven om de prestaties van organisaties te verbeteren.

De performanceparadox
Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zoniet geëist. ‘Onderweg naar beter’ met als risico de performanceparadox.
In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is een belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80% van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (Piskourich e.a.2002). De performanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet die interventies kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten… dat is de kern van de performanceparadox.

Ontstaan van de performanceparadox
De performanceparadox ontstaat ook door het gangbare fenomeen dat managers niet het performanceprobleem benoemen maar de oplossing. Fuller (1999) geeft hiervan twee hilarische voorbeelden:
· ‘Ik heb een pesticideprobleem’. Dat klinkt nogal komisch. Het werkelijke probleem zijn natuurlijk ongewenste insecten. Een van de mogelijke oplossingen kan een bestrijdingsmiddel zijn (pesticide). Het plaatsen van horren is een andere voor de hand liggende oplossing.
· 'Ik heb een waterprobleem’. Dat is niet het eerste wat u meldt bij een brand. Het echte probleem is de brand zelf en afhankelijk van de oorzaak is water wel of geen adequate oplossing. Alternatieve blusmiddelen zijn ruim voorhanden en die zijn bijvoorbeeld bij een brand in een chemische fabriek noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken.

Verliezers
Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest, want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwarte piet krijgt toegespeeld. De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:
· kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten e.d.);
· scepsis over de effectiviteit van de manager (’Wie heeft dit bedacht?’);
· frustraties bij de manager en de trainer;
· cynisme op de werkvloer over trainingen;
· verhoogde weerstand tegen veranderingen;
· een déjà–vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen. Ook als dat in die andere situatie of context wel zinvol is.

Voorbeeld van Gerald
Gerald werkt al ruim tien jaar als manager voor een bedrijf in de energiesector. De klantgerichtheid moet omhoog. Eigenlijk weet Gerald niet meer wat te doen. Het afgelopen jaar is iedereen getraind in klantgerichtheid. Helaas zonder meetbare effecten. De geregistreerde waardering van klanten over de organisatie blijft onverantwoord laag. Daarom denkt Gerald nu dat het slim is om de onderlinge samenwerking te optimaliseren. Dat kan bijvoorbeeld door te leren elkaar eerlijk feedback te geven. Dat heeft volgens Gerald mogelijk een indirect positief effect op de klantgerichtheid. De bazen van Gerald vinden training duidelijk onzin. Maar ook de medewerkers lopen niet meer warm om te worden getraind. Integendeel! Dus heeft Gerald het bureau gevraagd om niet meer over trainingen te spreken. Mogelijk kunnen ze op een creatieve manier andere termen gebruiken en andere werkvormen hanteren, zodat het klassieke trainen een beetje naar de achtergrond verdwijnt. Als dat niet lukt, dan krijgt Gerald de training er zeker niet doorheen…

Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.
Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen, die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren. Anders blijft het inzetten van trainingen om de prestaties van organisaties meetbaar te verbeteren een kostbaar misverstand. En dat is onnodig…

Door: Jos Arets, 02-12-2007

Overtuigend argumenteren

Tien tips om overtuigend te gaan argumenteren

Vergroot uw overtuigingskracht en bereik uw doel

8 oktober 2007 - Natuurlijk heeft u gelijk. Maar in de praktijk betekent gelijk hebben, niet altijd gelijk krijgen. Onwil, verborgen agenda’s en hiërarchische verhoudingen staan dat vaak in de weg. Door uw overtuigingskracht te vergroten neemt de kans toe dat u uw doel bereikt. Overtuigen vereist kennis en technieken, maar ook inzicht en vaardigheden.

Intermediair geeft tien tips:

1. 1. Vergeet nooit uw voorbereiding: dit is de veilige haven waarnaar u altijd terug kunt keren.
2. Een goede argumentatiestructuur is goud waard, maar zeer moeilijk om op te stellen.
3. Check uw argumentatiestructuur op alle schakels! Wees zeer kritisch op uw eigen betooglijnen.
4. Een overtuigende presentatie bevat meer dan alleen maar argumenten!
5. Durf aan te vallen, maar vergeet uw verdediging niet.
6. Luister goed hoe uw tegenstander uw woorden parafraseert.
7. Verlevendig uw betoog met voorbeelden, beeldspaak en vergelijkingen.
8. Beheers in discussie uw emoties en laat u niet verleiden tot geschreeuw: uiteindelijk overwint altijd de redelijkheid.
9. Reageer op drogredenen niet met ’dat is een drogreden’, maar haal de angel uit deze discussiezet.
10. De sterkste argumenten zijn die argumenten die gebaseerd zijn op gemeenschappelijke uitgangspunten.

Deze tips zijn afkomstig uit de tweedaagse training Overtuigend argumenteren van Intermediair Trainingen & Congressen.

Bron: Intermediair

Burn-out risicoprofielen

Burn-out kost bedrijfsleven miljarden en mensenlevens

Stressgerelateerde aandoeningen kosten de Europese Unie jaarlijks € 20 miljard euro, oftewel tien procent van het budget gezondheidszorgen. Stress is ook verantwoordelijk voor 50 tot 60 procent van de dagen ziekteverzuim. Drie tot vier procent van het Europees BNP wordt gespendeerd aan kosten in de gezondheidszorg omwille van psychische problemen. Dat meldt Express.be.

Risicoprofielen

Volgens Express.be zijn er tien risicoprofielen voor een burn-out:

1. Heldere denkers en visionaire geesten
2. Trouwe, enthousiaste en gedreven medewerkers
3. Hyperactieve High Potentials
4. Controlfreaks
5. Ja-knikkers
6. Altruïstische wereldverbeteraars, vooral als ze weinig assertief zijn
7. Perfectionisten lopen meer risico dan sloddervossen
8. Angsthazen
9. Werknemers met een slechte work-life balans of te belastende verantwoordelijkheden
10. Werknemers die onder hun niveau werken

“Typisch voor burn-out is het oprukkende cynisme. Plots lijken banen niet langer uitdagend,
zelfs al houdt u als geen ander van uw werk. Ook typisch is het controleverlies en schuilt er gevaar in mogelijke agressieve uitbarstingen,” aldus de Brusselse psychiater Patrick Mesters.

Zelfmoord
In Finland krijgt zeven procent van de werknemers te maken met een burn-out. In Franse bedrijven zijn er jaarlijks zo'n 400 zelfmoorden waarbij afscheidsbriefjes worden teruggevonden die aangeven dat de doelstellingen onmogelijk konden worden gehaald. Ook in Japan gebeurt vijf procent van de zelfmoorden om professionele redenen. Een deel van de kaderleden valt zelfs gewoon morsdood neer tijdens het werken of wordt zwaar ziek door overwerk.

Bron: Express.be

The 13 Behaviors of a High Trust Leader

Targeted at all levels of an organization.

by Stephen M. R. Covey

What separates the great leaders from the good ones?
What makes a manager a manager of choice by his reports, peers and boss?
While there are many elements to these questions, there is one common thread throughout—that of being a leader who can be trusted. A High Trust Leader is unquestionably trustworthy personally, has the ability to create trust with others interpersonally and then is able to extend that trust organizationally. High Trust Leaders are managers of choice who understand the importance and impact of trust in their personal and professional success, as well as for their organizations.

In this presentation, Stephen M. R. Covey identifies the 13 key behaviors (both characterand competency-based) that all high trust leaders have in common. These 13 actions can be learned and applied by any influencer at any level within any organization. The net result will be success in generating trust in order to achieve better results.

High Trust Leaders:
1. talk straight and keep their word
2. deliver results
3. make and keep commitments
4. listen and understand first
5. demonstrate concern, respect and caring
6. create transparency through being open and authentic
7. make it right when they’re wrong
8. demonstrate loyalty to the absent
9. continuously improve (and seek out feedback)
10. take issues head-on, even the “undiscussables”
11. clarify and renegotiate expectations
12. create and expect accountability
13. extend trust to others

55 Management Guru's

Author Carol Kennedy published her fifth edition of 'The Guide to Management Guru's" in January 2007. The book gives an excellent almost academic overview of the most important business minds of today. She listed the guru's alphabetically, which serves her purpose of portraying the playing field, although it is not as much fun as the Accenture management 'power list'.

Here follows the list of what she considers the major management guru's of today:

1. Adair John: Action-Centered Leadership: how task, team and individual overlap.
2. Ansoff Igor H: The theory and practice of strategic planning.
3. Argyris Chris: Developing individual potential within the organization: single and double-loop learning.
4. Barnard Chester: Managing the values of the organization.
5. Belbin Meredith: Complementary roles in team-building.
6. Bennis Warren: "Managers do things right. Leaders do the right thing."
7. De Bono Edward: Lateral thinking: "the generation of new ideas and the escape from old ones."
8. Burns James McGregor: Leaders who transform and empower their followers.
9. Chandler Alfred D: Structure follows strategy in organizations.
10. Christensen Clayton M: The power of disruptive innovation
11. Deming W. Edwards: The key to quality: reducing variation
12. Drucker Peter: Originator of modern management thinking
13. Fayol Henri: Five foundations stones of modern management
14. Follett Mary Parker: 'Responsibility is the great developer'
15. Gantt Henry: The key tool for managing projects
16. Ghoshal Sumantra: Transnational management and the 'new moral contract'
17. Gilbreth Frank and Lillian: Efficiency through studying time and motion
18. Hamel Gary: Core competencies of business processes
19. Hammer Michael: The radical redesign of business processes
20. Handy Charles: The future of work and organizations
21. Herzberg Frederick: Motivation and job enrichment
22. Hofstede Geert: The causes of cultural diversity
23. Humble John: Management by Objectives as a practical methodology
24. Jaques Elliott: Psychological factors in group behaviour and the 'midlife crisis'
25. Juran Joseph M: Company-wide quality cannot be delegated
26. Kanter Rosabeth Moss: The 'post-entrepreneurial' corporation empowering individuals as a force of change
27. Kaplan Robert S. and Norton David P: The balanced scorecard system of performance measurement
28. de Vries Kets Manfred: Psychoanalysing the organization
29. Kim Chan W. and Mauborgne Reneé: Value innovations and 'blue ocean' strategy
30. Kotler Philip: Marketing as a management science
31. Kotter John P: Leadership and organizational change
32. Levitt Theodore: Understanding the true role of marketing
33. Likert Rensis: How leadership styles link with business performance
34. McGregor Douglas: Theory X and Theory Y: authoritarian vs participative management
35. Maslow Abraham: The 'hierarchy of needs' in motivation
36. May Elton W: Human relations in industry and respect for individuals
37. Mintzberg Henry: How strategy is made and how managers use their time
38. Ohmae Kenichi: Lessons from Japanese global business strategy
39. Pascale Richard T: Continuous renewal in organizations
40. Peters Tom and Waterman Robert H: The 'excellence' cult and prescriptions for managing chaotic change
41. Pfeffer Jeffrey: Key success factors in managing people
42. Porter Michael: Strategies for competitive advantage, both national and international
43. Prahalad C. K: Finding rich markets by serving the world's poor
44. Revans Reg: Managers educating each other through 'action learning'
45. Schein Edgar H: The 'psychological contract' between employer and employee
46. Schonberger Richard J: Each function in a business seen as a 'customer' of the next in the chain
47. Schumacher E. F: 'Small is beautiful': the human scale against corporate 'giantism'
48. Senge Peter M: Systems thinking and the learning organization
49. Sloan Alfred P: Decentralizing big corporations
50. Stephenson Karen: Mapping and managing human networks
51. Taylor F. W: Scientific management and the 'one best way'
52. Toffler Alvin: A world in flux and the rise of the 'prosumer'
53. Trompenaars Fons: Managing cultural differences for business success
54. Weber Max: How individuals respond to authority in organizations
55. Welch Jack: 'Maximizing the intellect of the organization'

Business Intellectuals

50 Management Guru's

Below list was created by Accenture in 2003.

1. Michael E. Porter
2. Tom Peters
3. Robert Reich
4. Peter Drucker
5. Peter Senge
6. Gary S. Becker
7. Gary Hamel
8. Alvin Toffler
9. Hal Varian
10. Daniel Goleman
11. Rosabeth Moss Kanter
12. Ronald Coase
13. Lester Thurow
14. Charles Handy
15. Paul Romer
16. Henry Mintzberg
17. Michael Hammer
18. Stephen Covey
19. Warren Bennis
20. Bill Gates
21. Jeffrey Pfeffer
22. Philip Kotler
23. Robert C Merton
24. C. K. Prahalad
25. Thomas H. Davenport
26. Don Tapscott
27. Malcolm Gladwell
28. John Seely Brown
29. George Gilder
30. Kevin Kelly
31. Chris Argyris
32. Robert Kaplan
33. Esther Dyson
34. Edward de Bono
35. Jack Welch
36. John Kotter
37. Ken Blanchard
38. Edward Tufte
39. Kenichi Ohmae
40. Alfred Chandler
41. Janmes MacGregor Burns
42. Sumantra Ghoshal
43. Edgar Schein
44. Myron S. Scholes
45. James March
46. Richard Branson
47. Anthony Robbins
48. Clayton Christensen
49. Michael Dell
50. John Naisbitt

Compared to the list of 2002 Accenture decided to drop David Teece (49) and Don Peppers (50) in favor of Paul Romer (the new number 15) and Malcolm Gladwell (the new number 27).

Stephen R. Covey

In 1996, Stephen R. Covey was recognized as one of Time magazine's 25 most influential Americans and one of Sales and Marketing Management's top 25 power brokers.

Dr. Covey is the author of several acclaimed books, including the international bestseller, The 7 Habits of Highly Effective People. It has sold more than 15 million copies in 38 languages throughout the world. Other bestsellers authored by Dr. Covey include First Things First, Principle-Centered Leadership, with sales exceeding one million, and The 7 Habits of Highly Effective Families.Dr. Covey's newest book, The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, which was released in November 2004, has risen to the top of several bestseller lists, including New York Times, Wall Street Journal, USA Today Money, Business Week, and Amazon.com and Barnes & Noble. The 8th Habit has sold more than 360,000 copies.
In 2002, Forbes named The 7 Habits of Highly Effective People one of the top 10 most influential management books ever. A survey by Chief Executive Magazine recognized The 7 Habits of Highly Effective People as one of the two most influential business books of the twentieth century. The 7 Habits of Highly Effective People audiobook on tape is the best-selling nonfiction audio in history, selling more than 1.5 million copies. Over two million copies of First Things First have been sold. Simon & Schuster expressed the opinion, "...First Things First is the best-selling time management book ever." Dr. Covey's book The 7 Habits of Highly Effective Families was released in October 1997 and ranked fourth on the New York Times list within three months of its release date. It is the No. 1 best-selling hardcover book on family.

Dr. Covey's organizational legacy to the world is Covey Leadership Center. On May 30, 1997, a merger of Covey Leadership Center with Franklin Quest created FranklinCovey. Dr. Covey's vision of empowering organizations to implement "principle-centered" leadership in their cultures continues to be an important focus of FranklinCovey.
Dr. Covey is cofounder and vice chairman of FranklinCovey, the leading global professional services firm with offices in 123 countries. FranklinCovey shares Dr. Covey's vision, discipline and passion to inspire, lift and provide tools for change and growth of individuals and organizations throughout the world.

Academics
Dr. Covey earned his undergraduate degree from the University of Utah, his MBA from Harvard, and completed his doctorate at Brigham Young University. While at Brigham Young University, he served as assistant to the president and was also a professor of business management and organizational behavior.

Dr. Covey currently serves on the board of directors for the Points of Light Foundation. Based in Washington, D.C., the Foundation, through its partnership with the Volunteer Center National Network, engages and mobilizes millions of volunteers from all walks of life—businesses, nonprofits, faith-based organizations, low-income communities, families, youth, and older adults—to help solve serious social problems in thousands of communities.

Awards
2003 National Fatherhood Award: As the father of 9 and grandfather of 44, Dr. Covey received the National Fatherhood Award, which he says is the most meaningful award he has ever received.

Each year since 1997, the Fatherhood Awards have been presented to individuals, corporations, and organizations that significantly contribute through their work or personal lives to strengthening involved, responsible, and committed fatherhood. Past Fatherhood Awardees include James Earl Jones, Tom Selleck, Stephen Collins, Tim McGraw, and NFL Hall of Fame quarterback Jim Kelly.

• 1999 Speaker of the Year Award
• 1998 Sikh International Man of Peace Award
• 1994 International Entrepreneur of the Year Award, National Entrepreneur of the Year Lifetime Achievement Award for Entrepreneurial Leadership
• 1990 Thomas More College Medallion
  Dr. Covey was awarded the first Thomas More College Medallion for continued service to humanity. The Honors Leadership Seminar at Thomas More College includes a component based on Dr. Covey's approach "principle-centered leadership" concepts.
  

Dr. Covey has been awarded eight honorary doctorate degrees.

Herken de tien soorten leugenaars

Weet wie er liegt en hoe

Ook u liegt gemiddeld elf keer per week. En wordt minstens zo vaak voorgelogen. Lang niet alle leugens zijn onschuldig. Scheid het kaf van het koren. Tien soorten leugenaars en hun leugens.

1. De slijmjurk
Bijna iedereen doet het: sociaal liegen. Ofwel: slijmen. Af en toe een ongemeend complimentje verbetert de onderlinge verhoudingen en veraangenaamt het werkklimaat. De berekenende slijmjurk heeft maar één doel: hogerop. Als het uzelf betreft, doorziet u ze maar moeilijk. Niets is immers fijner dan een heerlijk warme douche. Toegegeven, u verdient het. Maar pas op: gemeend of niet, na een compliment is het één-nul voor de vleier. U zult niet snel geneigd zijn hem onaardig te bejegenen.
Tip: De berekenende slijmerd is niet tegen iedereen even aardig. Vraag eens rond in uw omgeving als er iemand overdreven aardig tegen u is.

2. De luiaard
De luiaard heeft geen zin om uw vragen te beantwoorden of u te helpen, laat staan dat hij ergens met u over in discussie gaat. Hij vermijdt de confrontatie en poeiert u af met een leugen waar u weinig tegenin kunt brengen. Het is vooral de eenvoud van de leugen die het ontmaskeren zo moeilijk maakt. 'Geen flauw idee.' 'Ik zou het echt niet weten. Vriendelijk verwijst hij u door.

Tip: Luiheid is hardnekkig. Als u echt iets gedaan wilt krijgen van de luiaard zult u nog hardnekkiger moeten zijn. Als u weet dat hij liegt, laat dit dan niet merken. Vraag vriendelijk of hij het druk heeft en of hij misschien een andere keer wat tijd voor u kan vrijmaken. Blijf proberen. Na verloop van tijd zal hij inzien dat zijn leugen niet langer de efficiency dient.

3. De verdoezelaar
Met name sollicitanten zijn bedreven in het verdoezelen. Verdoezelverhalen zijn vaag, draaien om de hete brij heen en zitten vol halve waarheden. Nergens wordt de waarheid echt geweld aan gedaan, maar de bedoeling is duidelijk. De ander imponeren met louter succes in de hoop dat de minder mooie kantjes onderbelicht zullen blijven.

Tip: Vraag diep door. Maak de zaken concreet. Stel bij een sollicitatie specifieke vragen over rol, betrokkenheid en positie van de sollicitant en vraag om voorbeelden.

4. De roddelaar
Zijn er binnen uw organisatie geen of weinig roddelaars te vinden? Dan is dat een slecht teken. Roddelen is namelijk gezond. De informele praatjes bij de koffie vormen het sociale cement van uw organisatie. Ze brengen ontspanning en zorgen voor een gezonde teamgeest. Anders wordt het als roddel overgaat in laster, pesterijen en negatieve geruchten.

Tip: Geruchten gedijen goed in een atmosfeer van onzekerheid. Het is een manier om het ongewisse te bezweren. Bestrijd geruchten niet met memo's en e-mails. Een goede baas mengt zich in de geruchtenstroom. Laat dus uw gezicht zien, beantwoord vragen en geef zoveel mogelijk openheid van zaken.

5. De ijdeltuit
IJdeltuiten, het wemelt ervan op de werkvloer.´Lukt het een beetje?' 'Ja prima!' De ijdeltuit zal nooit toegeven dat hij iets moeilijk vindt. Liever worstelt hij uren in zijn eentje, dan dat hij te kennen geeft wel wat hulp te kunnen gebruiken. Dit zorgt voor nodeloze verspilling van arbeidstijd.

Tip: Bouw actief aan een cultuur van openheid en samenwerking. Dit zal enige tijd vergen, maar uiteindelijk resulteert het in een efficiëntere onderneming.

6. De spijbelaar
Met een theatrale hoestbui en een geforceerde ochtendstem meldt hij zich ziek. In werkelijkheid heeft hij een kater of geniet hij van een welverdiend lang weekend. Zeker als dit regelmatig gebeurt, heeft u een probleem.

Tip: Iemands ziekte in twijfel trekken is onbeschoft. Is iemand regelmatig ziek, breng hem dan een bloemetje, informeer hoe het met hem gaat en vraag of hij tevreden is met zijn werk. Wie zich gewaardeerd weet, zal zich niet snel ziek melden.

7. De blufgozer
Bijna altijd een man. Hij is ijdel, houdt van aandacht en heeft een vlotte babbel. In zijn aanwezigheid wordt iedere waarheid altijd net even iets mooier en interessanter. De blufgozer is een uitstekende verkoper. Maar pas op: laat u niet door hem adviseren. Het bluffen zit hem in het bloed. In eerste instantie lijkt hij competent, scherp en zelfverzekerd, maar schijn bedriegt. Bovendien ontbreekt het de bluffer aan het nodige relativeringsvermogen.

Tip: Gebruik de bluffer wanneer het u uitkomt. Wilt u een idee presenteren? Bent u verwikkeld in een moeizame onderhandeling? Verlangt u naar een doorbraak in een eindeloze vergadering? Tijd om de bluffer te voorschijn te toveren.

8. De afschuiver
Er ging iets fout, maar wiens schuld was het? Afschuivers zijn we eigenlijk allemaal. En als we zo gauw geen zondebok kunnen vinden, is de techniek een gewillig slachtoffer.

Tip: Is het echt belangrijk te weten wie de fout maakte? Kijk met de betrokkenen hoe een dergelijke fout in de toekomst voorkomen kan worden.

9. De fraudeur
Gesjoemel met declaraties of gewoon een greep uit de kassa. Fraudeurs zijn overal. Het zijn doortrapte leugenaars. Hier wordt niets aan het toeval overgelaten. Vaak wordt de leugen zo ingekleed dat deze gemakkelijk als een vergissing kan worden uitgelegd.

Tip: Weet wie u binnenhaalt. Controleer diploma's op echtheid, spreek met referenties en laat als het om fraudegevoelige functies gaat een professionele screening plaatsvinden. En verder: koester een gezond wantrouwen. Fraudeurs zijn over het algemeen de keurige mensen van wie u het nooit zou verwachten.

10. De rat
Niemand weet precies hoeveel ervan rondlopen. Volgens Joep Schrijvers, auteur van 'Hoe word ik een rat?', zijn het er veel. Ze zijn onzichtbaar en slaan slechts drie keer vijf minuten per maand toe. Ze zweren samen, zetten op, en beramen gore plannen. Het zijn gewiekste leugenaars. Pakt u ze aan, dan slaan ze keihard terug.

Tip: Misschien een korte rattencursus? Wat u er ook mee doet, doe er uw voordeel mee.

Bron: Zibb

Tien dingen die u NOOIT moet doen als manager

Kies uw eigen weg maar voorkom deze managementblunders

Managers zijn er in alle soorten en maten, hebben allemaal hun eigen kenmerken en hun eigen visie op het leiden van een onderneming en het personeel dat daarbij hoort. Niks mis mee, maar probeer de volgende managementblunders te voorkomen.

1. Regels boven mensen stellen
Hoe kleiner de onderneming, hoe vaker dit voorkomt. Regels zijn er om nageleefd te worden, maar er zijn grenzen. Vooral als het blindelings volgen van regels u trouwe klanten of werknemers zou kosten, mag u best een beetje flexibel zijn. Weeg de voor- en nadelen steeds opnieuw af.

2. Niet communiceren
Communicatie is essentieel om succesvol te zijn als manager. Werknemers moeten immers weten wat er van hen verwacht wordt en wanneer bepaalde taken of projecten af moeten. Zorg dat er geen ruimte voor misverstanden is en sta open voor vragen.

3. Niet luisteren
Te vaak horen managers niet wat hun werknemers nou eigenlijk zeggen. Vraag door, luister goed en zorg dat u weet wat er leeft onder uw werknemers.

4. Alles willen weten
Een goede manager maakt niet de fout ieder probleem zelf op te willen lossen. Hulp zoeken bij deskundigen op een bepaald gebied is geen zwakte, integendeel! Een goede manager begrijpt ook dat zijn manier niet de enige manier is om een klus te klaren.

5. Altijd negatief zijn
Een manager die alleen maar hamert op de dingen die fout gaan en geen oog heeft voor de goede dingen die een werknemer presteert, blijft uiteindelijk zitten met ongemotiveerd personeel dat niet zal aarzelen in een leukere omgeving aan de slag te gaan zodra die kans zich voordoet.

6. Geen verantwoordelijkheid nemen
Veel managers leggen de schuld van hun fouten bij anderen neer of weigeren gewoonweg verantwoordelijkheid te nemen voor wat hun team fout doet. Niet slim. Een goede manager neemt verantwoordelijkheid. In goede én in slechte tijden.

7. Voorkeursbehandelingen geven
Managers die overduidelijk laten merken wie hun favoriete werknemers zijn, verliezen onherroepelijk het respect van de rest van het team. Erg slecht voor de sfeer! Behandel iedereen gelijk.

8. Niet denken, maar doen
Een goede uitspraak maar niet als u wilt dat uw werknemers begrijpen waar ze mee bezig zijn. Gooi werknemers niet in het diepe, maar leg uit welk doel hun project of taak dient en hoe ze bij kunnen dragen aan een succesvolle afwikkeling. Hoe meer u werknemers betrekt bij het grote geheel, hoe meer betrokken ze zijn immers.

9. Teveel vertrouwen op techniek
Veel managers van tegenwoordig kunnen beter omgaan met technische snufjes dan met mensen. Natuurlijk is techniek belangrijk, maar laat het nooit ten koste gaan van menselijk kapitaal. Verschuil u niet achter e-mail en Blackberry. Zonder menselijk contact, geen succes.

10. Nooit veranderen
Niet openstaan voor veranderingen is de doodsteek voor uw onderneming. De wereld verandert razendsnel en als u niet meegaat, kan het snel afgelopen zijn met uw zaak. Wees flexibel en staar u niet blind op platgebaande banen, hoe effectief die u ook gebracht hebben waar u nu bent.


Managersonline.nl - 21 september 2007

Tien tips om klanten aan u te binden

Klantentrouw: een continu proces

Trouwe klanten zijn de fundamenten van een goede onderneming en de redding in slechte. Klantentrouw is dus iets om continu aan te werken. Niets is zo grillig als een klant immers en uw concurrenten nemen ze maar al te graag van u over. Koester uw nieuwe en bestaande klanten daarom met de volgende tips.

1. Wees altijd eerlijk
Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor klantloyaliteit. Zorg dat uw klanten u nooit betrappen op een leugen. Is vertrouwen eenmaal geschaad, dan krijgt u het nooit volledig terug.

2. Overtref verwachtingen
Loyaliteit heeft alles te maken met positieve emoties. Verras uw klant daarom eens met extra service of een leuk voordeel. Dit valt op, roept een (positieve) reactie op en dat is precies wat mensen bijblijft, veel meer dan een continue goede service (al moet u die natuurlijk ook bieden).

3. Speel in op behoeften
Uw klant moet het gevoel hebben dat u hem of haar begrijpt. Speel daarom in op de behoeften van uw klanten, liefst nog voordat ze die zelf hebben opgemerkt.

4. Stimuleer klantgeïnitieerd contact
Het betrekken van klanten bij uw bedrijf en procedures zorgt ervoor dat zij zich gewaardeerd en erkend voelen. Bovendien biedt dit inzicht in mogelijke problemen en de kans die tijdig op te lossen. Verder ontstaat er een beter beeld van de klantbehoeften, waarop vervolgens kan worden ingespeeld met een beter passend product- en dienstenaanbod.

5. Behandel klanten zoals u zelf behandeld wilt worden
Verplaats u in de leefwereld van de klant. Ga na hoe u zelf graag behandeld wilt worden en pas die behandeling toe op uw klanten.

6. Details maken het verschil
Klanten blijken erg gevoelig voor kleinigheden als het onthouden van een naam of een welgemeend excuus.

7. De klant heeft altijd gelijk
Zelfs wanneer de klant ongelijk heeft, moet u proberen genoeg flexibiliteit te tonen en altijd het belang van het bedrijf voorop stellen. Het opstellen van een standaardlijst met opeenvolgende ‘goedmakertjes’ biedt u houvast.

8. Klantrelaties zijn dynamisch, ontwikkel mee
Klantrelaties moeten, net als relaties met vrienden of collega’s, groeien. Suspects, prospects, eerste aankopers, herhalingsaankopers, vaste klanten en topklanten worden echter veel te vaak precies hetzelfde behandeld. Bied de beste klanten dat beetje extra service en zorg ervoor dat de front-office op de hoogte is van de ‘status’ van bepaalde klanten.

9. Stimuleer mond-tot-mond reclame
Loyale klanten zijn eerder geneigd het bedrijf aan te bevelen bij anderen. Zorg ervoor dat u dit extra aantrekkelijk maakt, bijvoorbeeld met speciale ‘voor een vriend’ aanbiedingen. Spreek vervolgens uw waardering voor hun moeite uit naar uw promotors middels een bedankbriefje of een persoonlijk telefoontje.

10. Overweeg een loyaliteitsprogramma
Klanten hebben meer redenen om klant te blijven als ze daar een beloning voor krijgen. Zorg er wel voor dat het programma ook niet meer kost dan het u oplevert.


bron: Managersonline.nl - 24 september 2007

Tien tips voor succesvolle vergaderingen

Maak uw vergaderingen net zo effectief als noodzakelijk

Vergaderen…. Een noodzakelijk kwaad. Vaak tijdrovend, vaak omslachtig. Dat kan echter ook anders. Goed uitgevoerd leveren ze u waardevolle informatie, interessante ideeën en gemotiveerd personeel op. Haal alles uit die ‘verplichte’ bijeenkomsten met de volgende tips.

1. Bepaal of de vergadering echt noodzakelijk is
Vaak volstaat een telefoontje of een mailtje. Maak gebruik van al die technische hoogstandjes op uw kantoor!

2. Kies een voorzitter
Iemand moet de leiding hebben om er zeker van te zijn dat de doelstelling van de vergadering bereikt wordt en dat die in goede banen geleid wordt. Bepaal van tevoren wie deze taak toegewezen krijgt.

3. Zorg voor een agenda
Stel een agenda op en verdeel die van tevoren onder alle genodigden. Vraag hen eventuele aanvullingen van tevoren door te geven.

4. Kies een geschikt tijdstip
Plant u de vergadering ‘s ochtends vroeg dan loopt u het risico dat mensen te laat komen doordat ze in de file staan. Vlak voor de lunch kunnen ze alleen aan eten denken. Aan het eind van de dag alleen aan naar huis gaan. De beste vergadertijd is dus meestal midden op de ochtend of middag.

5. Zorg dat de vergaderlocatie makkelijk te vinden is
Kies een plek die de meeste genodigden kennen. Vindt hij toch ergens anders plaats, zorg dan voor een goede routebeschrijving.

6. Houd u aan de agenda
Waarom heeft u die anders opgesteld? Als iemand iets wil bespreken date r niet op staat, schuif dat onderwerp dan door naar een volgende keer.

7. Blijf bij de les
Mensen dwalen altijd af, vooral als er veel mensen aanwezig zijn. Zorg dat u de rode draad bewaakt en zorg dat iedereen bij de les blijft.

8. Ruim een beetje tijd in voor ‘alles wat ter tafel komt’
Sommige onderwerpen die ter sprake komen maar niet in deze vergadering passen, moeten wel behandeld worden. Schrijf ze op en zorg dat ze later besproken worden.

9. Stop op tijd
Laat een vergadering nooit uitlopen. Houd u aan de agenda! Als blijkt dat u niet alles kunt behandelen, plan dan een volgende vergadering.

10. Voer hetgeen afgesproken is ook uit
Er is niets zo frustrerend als een vergadering uitzitten, dingen te bespreken, oplossingen te bedenken als daar vervolgens niets mee gebeurt. Voer alle besproken oplossingen uit. Zo maakt u duidelijk dat de vergadering zinvol was en de tijd en moeite van het bijwonen waard was.

Zes tips om beter te socializen

Ontwikkel een goede band met anderen en scoor

Als je het goed met mensen kunt vinden, wordt alles makkelijker. Of het nu gaat om het binnenhalen en vasthouden van klanten, het voeren van overleg en onderhandelingen, het binnenhalen, motiveren en omgaan met uw personeel. Goede redenen om uw sociale vaardigheden nog een beetje hoger op te schroeven.

Hoe ontwikkel je een goede band met klanten, collega’s, zakenpartners, medewerkers?

Enkele tips van het Britse HR-adviesbureau The Mind Gym:

1 · Vind de gemeenschappelijke gronden, ook qua persoonlijke interesses. Informeer u over dingen waarin anderen geïnteresseerd zijn. Lees bijvoorbeeld het sport- en het kunstkatern van de krant.

2 · Geef anderen het gevoel dat ze de enigen zijn die ertoe doen. Al is het maar voor de duur van de meeting.

3 · Toon respect voor de ander. Als een Nederlander en een Japanner elkaar ontmoeten, moeten ze beiden zowel handen schudden als een buiging maken.

4 · Blijft gefocust op de ander. Laat uw aandacht niet afdwalen.

5 · We houden het meest van mensen die op ons lijken. Imiteer eigenschappen van de ander, maar wees subtiel. ‘Match’ per keer één element, zoals iemands hoofdbewegingen of de snelheid waarmee iemand praat.

6 · Houd uw mening voor u. In bepaalde situaties loont dat.

De 7 basisregels voor succesvol verandermanagement

De enige constante in organisaties is zo langzamerhand verandering. De bedoeling is dat aandeelhouders daar beter van worden, maar in werkelijkheid profiteren zij onvoldoende van veranderprocessen, die meestal samenhangen met fusies en overnames. Snelle veranderingen duren lang en zijn erg duur...

Verandermanagement maakt gebruik gemaakt van een aantal modellen: 7S-model, SWOT-analyse (13S-model) en het model van Projectmatig Werken en vereist een zorgvuldig te doorlopen proces van Plan Do-Check-Action (Besturingscyclus) opgedeeld in de volgende 9 stappen:

1. Analyse van de huidige organisatie m.b.v. het 7S-model (interne Sterkten en Zwakten)
2. Strategische verkenning m.b.v. het 13S-model (externe Kansen en Bedreigingen)
3. Vaststellen van de Strategische Issues
4. Beeldvorming van toekomstige organisatie (voor elk van de7 S-en)
5. Uit een vergelijking van 1 en 4 volgt het ‘Wat’ te veranderen/verbeteren/behouden
6. Per S vast te stellen het ‘Hoe’ te veranderen/verbeteren/behouden
7. Uitvoeren van verbeterprojecten volgens het model van Projectmatig Werken
8. Implementeren van de projectresultaten
9. Evaluatie en bijsturing

Veel voorkomende fouten
Hoe komt het toch dat er zo veel geld wordt gespendeerd met zulke tegenvallende resultaten? Managers bezondigen zich aan veel voorkomende fouten bij veranderprocessen: Gelijk beginnen, zonder helder doel of structuur en het liefst met zevenmijlslaarzen. Vooral niet communiceren of gebruikmaken van initiatieven en zelfwerkzaamheid van eigen medewerkers. En geen directe sturing maar gewoon zaken opleggen. Ondertussen gaan er bakken geld naar veel te algemene opleidingen en wordt niemand afgerekend op resultaten.

Belang van goede aansturing
Veel besluiten worden decentraal genomen om verstopping van de lijn te voorkomen. Er wordt gestuurd op resultaat want dat is meetbaar en duidelijk voor iedereen. Daarbij hoort ook aanspreken op verantwoordelijkheden en afrekenen op resultaat.

Medewerkers worden ingeschakeld op basis van hun competenties om optimaal bij te dragen aan de realisatie van bedrijfsresultaten, die terugvertaald zijn naar persoonlijke doelstellingen.

De zeven basisregels

1. Veranderingen lukken alleen als voor iedereen duidelijk is wat het einddoel is
2. Veranderingen alleen door het management laten uitvoeren leidt tot verstarring
3. Om mensen zelfvertrouwen te geven, is gericht werken aan bereidheid en bekwaamheid nodig (een training is nuttig als beide elementen worden meegenomen!)
4. Veranderingen alleen overlaten aan medewerkers leidt tot chaos
5. Vind de juiste balans tussen zelfwerkzaamheid en directe sturing (niet alleen sturen, maar ook aanspreken op verantwoordelijkheid en afrekenen op resultaat)
6. Om te kunnen veranderen, is inzicht nodig in organisatie, processen en systemen. Dit is echter een middel en geen doel! Eigen medewerkers zijn expert in de processen en niet dure externe consultants!
7. Elk einddoel (te behalen bedrijfsresultaat) moet worden vertaald in persoonlijke doelstellingen voor de medewerkers.
   

(bron: Kluwer Management)

Tien zakelijke flirttips

Leer flirten, verkoop meer!

Flirten is op niet-serieuze wijze, vrijblijvend een ander of elkaar het hof maken, aldus de Van Dale. Ook in het zakelijk verkeer is flirten een doeltreffend instrument, alleen dan met een ander doel dan een vrijage. Flirten draait dan om het geven van positieve aandacht om uw zakelijke doel(en) te bereiken.

Flirten werkt ideaal bij het onderhouden van zakelijke contacten en bij netwerken. Het is een methode om aardig gevonden te worden en een manier om anderen te beïnvloeden. In een markt die steeds competitiever wordt en waarin de persoonlijkheid steeds belangrijker wordt, is flirten een onmisbare werkmethode.

Gooi uw charmes in de strijd
Verkopers presteren meer als ze al hun charmes in de strijd gooien. De inhoud van uw boodschap is namelijk slechts voor zeven procent bepalend om uw zakenpartner voor uw diensten te interesseren. Uw lichaamstaal draagt voor 55 procent bij en de intonatie van uw stemgeluid voor 38 procent, zo concludeerde de Amerikaanse psycholoog Albert Mehrabian uit non-verbale communicatieonderzoeken. Leer dus communiceren met uw lichaamstaal. Oftewel: leer flirten.

Tien zakelijke flirttips

1. Maak oogcontact
In de kroeg is oogcontact een eerste stap tot toenadering, in een zakelijk gesprek een eerste stap om te laten zien dat u de ander serieus neemt. Uw ogen peilen of een ander de moeite waard is en vice versa. Wie argwaan koestert jegens iemand krijgt kleine pupillen, wie een ander graag mag, grote.
Met oogcontact dwingt u de ander aandacht te geven en te luisteren. Ga niet staren, dat maakt zenuwachtig. Kijk de ander in ieder geval bij het begin en aan het einde van uw verhaal aan. Tijdens uw betoog mag u af en toe wegkijken, tenzij u nadruk op bepaalde aspecten wilt leggen.
Oefening: Praat met verschillende mensen, kijk hen in de ogen en onthoud de kleur daarvan.

2. Vermijd afleiding
Tijdens een gesprek geeft u honderd procent aandacht aan de ander. U luistert. Als u teveel doet tijdens een gesprek, leidt u uzelf en uw gesprekspartner af. Bovendien wekt u de indruk niet geïnteresseerd te zijn en daarmee verleidt u niemand.
Oefening: probeer eens vijf minuten zonder te bewegen naar iemand te luisteren en u te concentreren op de inhoud. Probeer die inhoud samen te vatten in twee zinnen.

3. Leg passie in het gesprek
Een beetje meer zuidelijke passie in onze gesprekken mag best. Laat zien dat u enthousiast bent en de ander respecteert. Het ingebakken flirtgedrag bij Spanjaarden en Italianen zit hem vooral in de handgebaren. Daardoor lijken ze veel passioneler. Gebruik dus uw handen om delen van uw betoog te onderstrepen en uw enthousiasme te tonen. Maar overdrijf niet. De kracht zit hem in gepastheid en de timing, niet in theatrale bewegingen.

4. Toon uw bewondering
Wanneer u iemand versiert, zorgt u voor een zelfde toonhoogte en zoekt u overeenkomsten. Pas ook in een zakelijk gesprek uw intonatie en spreeksnelheid aan uw gesprekspartner aan. Mensen zien graag een bevestiging van hun eigenschappen in anderen. Als u de kenmerken van iemands persoonlijkheid overneemt, slaat u twee vliegen in een klap: u toont bewondering door die persoon te imiteren en u lijkt in een aantal aspecten op uw gesprekspartner. En dat is weer een bevestiging van diens persoonlijkheid.
Tip: verander niet meteen van intonatie en spreeksnelheid, wacht een paar minuten totdat het gesprek zijn normale ritme heeft bereikt.

5. Speel met uw lichaamshouding
Imiteer de gesprekspartner. Doe niet elke stap na, maar als hij of zij knikt bij het luisteren, doet u dat ook. Probeer de houding van de ander te imiteren en neem na een tijdje zelf het initiatief tot een andere houding. Als die ander uw houding kopieert heeft uw geflirt succes: het lichaam van de ander luistert naar de uwe. Het gevoel dat u volledige aandacht naar de ander uitgaat, kunt versterken door uw voeten tijdens het gesprek naar de ander te wijzen. Ga vooral niet met gekruiste armen en benen zitten. Daarmee sluit u zichzelf af voor de ander. een flirtende houding bestaat verder uit : kin naar voren, rechtop, borst vooruit en billen naar achteren en binnen de grenzen van de aard van het gesprek zo dicht mogelijk bij iemand zitten of staan.
Oefening: probeer na een gesprek tien bewegingen te noemen die uw gesprekspartner maakte. Zo traint u zichzelf om de gewoonten van anderen te herkennen.

6. Uitstraling
Goede flirters hebben een aantrekkelijke uitstraling. Wie flirt vangt namelijk aandacht. Werken aan uw zelfvertrouwen is daarbij nuttig. Zowel in de versierkunst als in het zakelijk verkeer moet u uzelf verkopen. Pas nadat uw persoonlijkheid de ander heeft gecharmeerd is uw product aan de beurt. Stap dus zelfverzekerd op een ander af. Als u gelooft dat u een ander in u geïnteresseerd kunt maken, dan straalt u dat uit. Belangrijk bij verkoopgesprekken is ook dat u gelooft in wat u verkoopt.

7. Strooi met complimenten
Geef elke dag een compliment aan iedereen die u spreekt. Zo traint u zichzelf in het spontaan en makkelijk geven van vleiende opmerkingen en om positief over uw omgeving te denken. In verkoopsituaties is een compliment geven namelijk een sterk wapen. Complimenten in het zakelijk verkeer gaan minder over het uiterlijk. Een mooi pak kan, mooie ogen niet. Het onthouden van kleine details is voor de ander ook een compliment. U hebt zijn informatie onthouden en laat echt zien dat u interesse toont. Denk aan een recent zakelijk succes van de ander of onthoud bijvoorbeeld de gezinsuitbreiding. Hoe onbekender de persoon tegenover u, des te algemener uw compliment.

8. Aanraken
Met aanraken begeeft u zich op glad ijs. Het is een flirttechniek die vooral wordt toegepast om iemand te versieren. In een zakelijk gesprek is aanraken niet gepast. Beperk uw aanraking tot het schudden van een stevige hand en heel misschien terloops abusievelijk bij het geven van een pen.

9. Blijf uit iemands territorium
De afstand tot uw gesprekspartner vertelt veel over de relatie die u met hem hebt. Bij amoureuze flirts gaat u dichtbij staan, dan houdt u de afstand tussen u en de ander klein en treedt u de intieme zone binnen (0 - 45 centimeter). Bij zakelijke gesprekken is dit ‘not done’. De ander kan zich bedreigd en gekwetst voelen: u dringt zich veel te veel op. Houd voor zakelijke gesprekken een persoonlijke (45-120 cm) tot een sociale afstandszone (120-360 cm) aan.
Oefening: oefen met een collega op afstanden die prettig aanvoelen. U zult merken dat u, zeker bij onbekenden, liever op een paar passen afstand blijft. Dat is wederzijds.

10. Glimlach veel en vaak
Glimlachen is niet alleen besmettelijk; het zorgt er ook voor dat onze hersenen stoffen aanmaken waar we vrolijk van worden. En dat heeft een positief effect op uzelf en de mensen in uw omgeving. Een uitspraak onderstreept door een gemeende glimlach heeft meer uitwerking omdat hij een positieve lading meekrijgt.

Wat ben ik toch een domme gans

Ben ik écht net zo dom als een gans?

Mensen zijn qua intelligentie superieur aan alle andere wezens in het dierenrijk. Dieren reageren instinctmatig. De Homo sapiens is begiftigd met een fijnzinnig ontwikkelt verstand. Geen dier kan daaraan tippen. Zo is het toch? Nou dat is nog maar de vraag.

Domme gans
Vorige maand las ik in Psychologie Magazine het artikel “Kunnen dieren denken?”. Het lijkt er soms wel op. Maar schijn bedriegt. Wanneer een broedende gans een ei buiten haar nest ziet liggen trekt dat haar aandacht. Ze onderneemt onmiddellijk actie. De zorgzame moeder waggelt naar het ei en brengt het voorzichtig naar haar nest. Het lijkt typisch een geval van adequaat nadenken en handelen. Want wanneer het ei afkoelt zou het kuikentje sterven.

Gek genoeg reageert de gans op precies dezelfde manier wanneer andere ronde voorwerpen, zoals een lamp, in de buurt van het nest worden gelegd. Kennelijk is er geen sprake van weloverwogen gedrag, maar van gedrag dat is ingegeven door bepaalde impulsen. De impuls triggert een programmaatje in de ganzenhersenen. Dat het een automatisme is, wordt glashelder wanneer het ei tussen de poten van de gans wordt weggehaald. De gans volhardt in haar actie en lijkt niets in de gaten te hebben. Zoiets zou ons, verstandelijke wezens als wij zijn, natuurlijk nooit overkomen.

Net zo domme gans
Een paar dagen geleden trok een brief van de ANWB mijn aandacht. De wielrijdersbond opende in onze polder een nieuw filiaal en dat moest gevierd worden. Mijn oog viel op het tekstfragment ‘waardebon van € 10’. Dus bracht ik een bezoekje aan het nieuwe filiaal met de brief in mijn hand. Wie weet zou ik iets van mijn gading vinden en kon ik een leuk voordeeltje meepikken.

Aangespoord door mijn onderbewuste - dat constant herhaalde: “pak het voordeel!” – was ik er zeker van iets nuttigs te vinden. Mijn oog viel op twee fietsgidsen. De beslissing was snel genomen, samen kostten de boekjes meer dan € 25 en dus kwam ik in aanmerking voor de korting. Het was druk bij de kassa. Terwijl ik op mijn beurt wachtte keek ik nog eventjes op de brief. Daar las ik vluchtig iets als “bij een aankoop van meer dan € 25 ontvangt u een waardebon”. Het ging nog door mijn hoofd heen “dat was niet de bedoeling, ik wil nu profiteren.”

Na geduldig wachten was het mijn beurt. De dame achter de kassa slaat de beide gidsjes aan en vraagt om het bedrag. Ik: “Maar ik krijg toch ook wel korting?” Ze zegt op vriendelijke, doch zeer besliste toon: “Nee, meneer de actie geldt niet voor de ANWB-gidsen.”

U mag drie keer raden wat ik, sukkel die ik ben, heb gedaan. Gelaten heb ik me in mijn lot geschikt. Ik heb het IQ van een gans.

Nog meer domme ganzen
Een troost is dat ik niet de enige ben. De waardebon is voor een mens wat een rond voorwerp is voor moedertje gans. De waardebon triggert een automatische respons in ons hoofd: “Ha voordeel, dat moet ik hebben!” Daarbij kijken wij vaak niet verder dan onze neus lang is. Een bedrijf liet voor een verkoopactie een waardebon drukken met het bekende ‘3 voor de prijs van 2’. Pas later merkte men een foutje op: het bleek 3 voor de prijs van 3 te zijn. Voor het succes van de actie maakte het geen verschil. De bon scoorde net zo hoog als bij eerdere acties.

En zelfs als het voordeel een illusie blijkt te zijn gaan wij vaak door op de ingeslagen weg. Wat zijn mensen toch domme ganzen.


Michel Hoetmer 30-04-2007

8 aandachtspunten bij het kiezen van een accountant

Neem de tijd voor het vinden van uw belangrijkste adviseur

Een accountant doet meer dan de boekhouding en belastingaangifte. Hij kán voor ondernemers de belanrijkste adviseur zijn, die behoedt voor misstappen, tijdig op de rem gaat staan financiële en fiscale kansen aandraagt. Kán, want je hebt luie accountants die er op los declareren maar ook ijverige types die graag wat extra's doen. En alles daartussen. Acht aandachtspunten bij uw keuzeproces.

1. RA of AA
In Nederland bestaan twee soorten accountants: de RA (Register Accountant) en de AA (Accountants-Administratieconsulent). De RA is academisch opgeleid en vooral geschikt voor grotere, complexe bedrijven. De RA is niet of nauwelijks ingevoerd in belastingvraagstukken, maar meer in interne, financiële processen. De AA-accountant is geschikter voor het MKB. Deze is allround opgeleid. Beide accountantsgroepen zijn bevoed om een jaarrekening goed te keuren.

2. Check de expertise
De aanduiding 'accountant' zegt nog niet zoveel. Wat is zijn expertise? Is hij ook gespecialiseerd in fiscale zaken? Kan hij adequaat adviseren over rechtsvormen en juridische constructies. Of is het een veredelde boekhouder die voor aanvullende expertise steeds moet doorverwijzen. Dat laatste is onprettig.

3. Gebruik de 60%-regel
Vraag de accountant hoe zijn klantenbestand eruit ziet. Bent u een ICT-ondernemer en heeft de accountant vooral winkeliers of bouwbedrijven als klant, ga dan een deurtje verder. Zoek een accountant die voor 60 procent klanten heeft die qua omvang, activiteiten of 'leeftijd' vergelijkbaar zijn.

4. Vraag referenties
Doe net als bij sollicitities: vraag om referenties; namen van bedrijven die al langer zakendoen met het kantoor. Vraag of u contact met enkele van hen mag opnemen. Doe dat ook!

5. Wat kost dat?
Tarieven van accountants verschillen nogal. Een AA-accountant vraagt tussen 75 en 150 euro; een RA-accountant is zelfs aanzienlijk duurder. Leg vantevoren vast tegen welk tarief gefactureerd wordt en vraag om gespecificeerde rekeningen.

6. Informeer naar het gebruikte boekhoudprogramma
Informeer welk boekhoudprogramma de boekhoudafdeling gebruikt. Door hetzelfde programma te gebruiken kunt u veel geld besparen, omdat de electronische bestanden gemakkelijk kunnen worden uitgewisseld.

7. Klein of groot kantoor
Bedenk of u liever zaken doet met een groot kantoor (zoals BDO) of een kleiner, vaak lokaal gericht kantoor. Een groot kantoor heeft vaak meer specialistische expertise, terwijl een klein kantoor persoonlijker is. De accountant is in het laatste geval ook 'duurzamer'; in grote kantoren maakt uw contactpersoon waarschijnlijk om de paar jaar een carrièremove.

8. Beslis niet zomaar
De accountant is één van de belangrijke (onafhankelijke) adviseurs van een ondernemer, vaak ook één waarmee u een lange termijn relatie wilt opbouwen. Kies daarom niet te snel. Benader minstens drie verschillende kantoren, voordat u een beslissing neemt.

Wat mag de accountant níet?

Om de kwaliteit van accountants te waarborgen, geldt voor deze beroepsgroep een aantal gedragsregels. Een aantal activiteiten is daarbij verboden.

1. Provisies van derden aannemen
2. Jaarrekening afgeven zonder verklaring (er zijn
drie soorten verklaringen).
3. Een (winst)belang nemen in één of meerdere klanten.
4. Klanten (winst)belang laten nemen in bedrijf accountant.
5. Een klant de deur wijzen op momenten dat een klant niet meer op tijd een andere accountant kan vinden. Bijvoorbeeld vlak voor het verstrijken van de belasting-aangiftetermijn. De accountant dupeert daarmee de ondernemer. Dat is wettelijk verboden.

Tuchtraad
Problemen met uw accountant? Probeer het eerst zelf op te lossen en ga vervolgens naar de Raad van Tucht voor Accountants (020) 717 18 74.

Door: Brisk Magazine

35 ideeënkillers

Opmerkingen die u moet pareren of negeren als u een écht goed idee heeft "Dat hebben we al eens geprobeerd". "Daar krijg je de handen nooit voor op elkaar". Ideeënkillers zijn het - opmerkingen die u moet zien te pareren of negeren als u écht een goed businessidee hebt.
Brisk Magazine zet er 35 op een rijtje.

1. Doe niet zo belachelijk
2. Dat hebben we al eens geprobeerd
3. Dat kost te veel
4. Dat is niet mogelijk
5. Dat valt niet onder onze verantwoordelijkheid
6. Dat is een veel te drastische verandering
7. Daar hebben we geen tijd voor
8. Dat maakt andere apparatuur overbodig
9. Daar zijn wij veel te klein voor
10. Dat is niet ons probleem
11. Laten we realistisch blijven
12. Je bent jaren voor op je tijd
13. Daar zijn we nog niet rijp voor
14. Het zit niet in het budget
15. Als dat iets zou zijn had een ander het al bedacht
16. Waarom iets veranderen, het gaat toch goed!
17. Dat is nog nooit eerder geprobeerd
18. Laten we roeien met de riemen die we hebben
19. Dat kun je niet waarmaken
20. Daar trapt de 'top' nooit in
21. Zo maken we ons onsterfelijk belachelijk
22. Laten we het even in het achterhoofd houden
23. Het is altijd al goed gegaan zonder dat
24. Is het al ooit uitgeprobeerd door iemand?
25. Bij ons werkt dat toch niet
26. Ja maar, kun jij garanderen dat het werkt?
27. Eigenlijk wel een goed idee, maar ja 'het systeem
'28. We doen het toch al jaren zo
29. Maar dan moeten we ook veranderen
30. Daar komen we in de toekomst nog aan toe
31. Dat moeten we eens laten bestuderen
32. Het is niet volgens het beleid
33. Dat doet de leverancier nooit
34. Dat accepteert de klant nooit
35. Sinds wanneer ben JIJ de expert?

Door: Redactie Brisk Magazine

Assessment en de STAR-methode

Hoe kan ik mij beter verkopen tijdens het assessment?

Door: Asha Kalijan, 4 maart 2007

Vraag
"Sinds veertien jaar ben ik werkzaam als steward bij de KLM. Binnenkort ga ik op assesment voor een kaderfunctie. Ik ben al eerder, zonder succes, op assesment geweest. Ik vind het moeilijk om mijzelf aan te prijzen. Ook vind ik het moeilijk om met competentie gerichte voorbeelden te komen (volgens de STAR-methode). Ik ben bang dat als ik een wervend verhaal ga houden, arrogant over kom. Eigenlijk ben ik heel bescheiden en dat blijkt een handicap te zijn. Wat raad je me aan?"

Antwoord
Gelukkig heb je al ervaring met assessments! Dat is een pre, want je weet wat je te wachten staat. Lees het rapport van je vorige assessment goed door en beoordeel zelf waar je het over eens bent, niet over eens bent, wat verbeterd is en waar je nog aandacht aan kunt besteden. Evalueer voor jezelf of met iemand die je vertrouwt waarom je eerdere assessment geen ‘succes’ was. De positieve feedback over je geschiktheid geeft vertrouwen. Bepaal ook voor jezelf waarom het nu beter zal gaan en waarom de kaderfunctie aansluit bij jouw talenten en ontwikkeling.

Assessment en de STAR-methode
Hoewel je al bekend bent met assessment is het goed om opnieuw naar het doel en de structuur te kijken. Dat geeft houvast.

Een assessment is een beoordeling van je kennis, vaardigheden, capaciteiten en gedragingen in het licht van een specifieke functie. Tegenwoordig spreekt men ook wel van competenties. Een assessment doe je daarom (bijna) altijd tegen het licht van een competentieprofiel en in principe dien je op de hoogte te zijn van de zaken die belangrijk zullen zijn in de beoordeling.

Tijdens een assessment gaat het om je gedrag. In een interview willen psychologen daar een beeld van vormen. De STAR-methode is daarbij de meest gebruikte techniek. STAR staat voor: Situatie, Taak, Actie, Resultaat.

Om tot competentiegerichte voorbeelden te komen, zul je toch moeten zorgen dat je relevante, concrete gedragsvoorbeelden verzamelt uit je eigen werkverleden en die analyseer op die vier elementen.

Voorbeeld STAR-Methode
Om je op weg te helpen hieronder een uitwerking.

Je zult moeten weten wat onder een competentie verstaan wordt. Bijvoorbeeld:

Uitdrukkingsvaardigheid:
ideeën en meningen in begrijpelijke taal aan anderen overbrengen.

Gedragsbeschrijvingen:
- Is goed te verstaan en te volgen door anderen.
- Beantwoordt inhoudelijke vragen afdoende.
- Drukt zich helder uit zodat de boodschap goed wordt begrepen.
- Spreekt gericht, houdt zich bij de feiten en weidt niet onnodig uit.

Met de STAR-methode kan je bijvoorbeeld als volgt uitgevraagd worden op een competentie:

Competentie: stressbestendigheid

S
Kun je een voorbeeld geven van een werksituatie waarin je onder grote druk stond?
Waar was dat? Op welke afdeling? Wie waren erbij betrokken?

T
In welke functie of rol bevond je je in deze situatie?

A
Wat deed je precies? Wat zei je tegen wie? Op wat voor toon zei je dat?

R
Hoe werd daarop gereageerd? Wat was het effect? En wat deed je met die reactie?

Soortencompetenties
Oefen de STAR-methode met een vriend of collega, vooral op de relevante aandachtsgebieden. Neem een competentie uit het functieprofiel wat tegenovergesteld is aan ‘bescheidenheid’. Hieronder wat voorbeelden van soorten competenties.

Denken-competenties:

• Analytisch vermogen
• Plannen
• Inventiviteit

Voelen-competenties:

• Coachen
• Samenwerken
• Klantgerichtheid

Kracht-competenties:

• Initiatief
• Resultaatgerichtheid
• Risicobereidheid

Een ander invalshoek is om op gedragsdimensies in te zoomen op:

Individueel gedrag:
hoe besluitvaardig ben je, durf je risico’s te nemen, heb je zelfdiscipline, ben je flexibel, stressbestendig, vasthoudend, vastberaden, tolerant en dergelijke

Interpersoonlijk gedrag:
ben je een teamwerker, neem je gemakkelijk de leiding, ben je klantgericht, kun je goed luisteren, hoe verbaal ben je en hoe is je overtuigingskracht

Management gedrag:
overzie je je taken, kun je vooruitdenken, plannen, delegeren, ben je ondernemend, kun je anderen goed stimuleren

Motivatie gedrag:
wat voor eisen stel je aan je werk, hoe groot is je werklust en werktempo, neem je snel het initiatief

Intellectueel gedrag:
kun je kritisch denken, hoe zit het met je leervermogen, analytisch denkvermogen, rekenvaardigheid en dergelijke

Bescheiden houding
Staar je niet blind op je bescheidenheid, vooral omdat het assessment via allerlei methoden kijkt naar je geschiktheid voor de functie.

Een zelfbewuste houding komt tijdens het interview goed van pas, maar de meeste mensen presenteren zichzelf op een vrij bescheiden manier. Maar overdrijf je bescheidenheid niet. Blijf bij de les, geef gewoon de informatie die nodig is en gevraagd wordt.

Oefen je sterke punten en breng die met overtuiging. Zorg dat de manier waarop je over jezelf vertelt zelfvertrouwen uitstraalt. Je hoeft niet super expressief te zijn. En om je niet vast te bijten in bescheidenheid als zwakte is het goed om de pluspunten van iemand die bescheiden is op een rij te zetten (misschien wel bedachtzaam, goede observatievermogen, gedegenheid, analytisch etc.).

Oefen je bescheidenheid en maak die inzichtelijk door je af te vragen:

- In welke situaties is deze eigenschap ongunstig?
- Op welke wijze hebben anderen last van deze eigenschap?

Zorg dat je een gezonde spanning voelt. Richt je aandacht op het onderdeel van dat moment, en op de personen met wie je tijdens die dag te maken hebt. En wees jezelf op z’n best.

Asha Kalijan

Zeven overtuigingszonden

Door: Michel Hoetmer, 4 maart 2007

Heeft u zich ook wel eens afgevraagd waarom het zo lastig is om anderen van uw standpunt te voertuigen? U heeft een plannetje bedacht met een volstrekt logische onderbouwing, maar helaas gooit de ander zijn kont tegen de krib. Het is net een koppige ezel. Wat zijn de oorzaken? En hoe overtuigt u anderen wel soepel van uw gelijk? Zeven overtuigingszonden op een rij plus de bijbehorende remedies.

1. Veronderstellen dat de ander het wel met u eens is
Een van de grootste fouten die mensen maken is dat ze er stilzwijgend van uitgaan dat de ander het wel met ze eens is. Het komt niet in ze op dat iemand er anders over denkt. Dit is logisch verklaarbaar. Mensen hebben een idee. Ze hebben het allemaal goed uitgedokterd. Het geeft ze een flinke ‘denkvoorsprong’. Helaas is de ander nog niet zover. Erger nog, soms heeft de ander helemaal niet het gevoel dat er iets ‘kapot’ is. Ze redeneren "waarom zou ik iets repareren wat het nog prima doet?"

Remedie
Identificeer eerst samen met degene die u van uw standpunt wilt overtuigen het probleem. Laat hem vooral ook zelf ontdekken dat er een probleem is. Overigens eindigt de ontdekkingsreis hiermee niet. Laat hem ook zelf bedenken dat verdergaan op dezelfde wijze vervelende consequenties heeft.


2. Teveel praten
De natuurlijke manier van overtuigen is: op iemand anders inpraten. En als hij niet toegeeft: met extra nadruk op hem inpraten. En als hij dan nog niet toegeeft: nog sterker aandringen en laten merken dat je hem een beetje dom vindt. Dit is over het algemeen een doodlopende weg. De ander zet zijn hakken stevig in het zand en weet van geen wijken. Waarom is praten eigenlijk zo’n populaire strategie? Simpel, omdat wij het allemaal al zelf hebben uitgedacht. Praten doen wij vaak op de automatische piloot. Het kost weinig energie. Slimme vragen stellen en geconcentreerd luisteren, kost bijzonder veel energie. Wat op het eerste gezicht de weg van de minste weerstand lijkt, blijkt in de praktijk het tegenovergestelde.

Remedie
Geef een toelichting van maximaal 30 seconden en sluit uw verhaaltje af met een vraag. Doe uw mond vervolgens op slot en gooi de sleutel weg.
3. Niet luisteren
Bent u zelf constant aan het woord? Tja… dan hoeft u niet te luisteren. Wel zo gemakkelijk. De meeste mensen mankeert niets aan hun gehoor. Vraag je mensen of ze goed kunnen luisteren? De meeste mensen zeggen dat ze prima kunnen luisteren. Het probleem zit over het algemeen niet in onze oren, maar in de grijze massa die zich ergens tussen deze oren bevindt. Die massa is nogal selectief. Die neemt maar al te graag waar wat die massa wil waarnemen: signalen die het eigen gelijk bevestigen. Het brein negeert signalen die het tegendeel bewijzen stelselmatig.

Remedie
Laat de ander praten. Tactisch is dit ook veel handiger. De ander zegt namelijk altijd wel iets wat in uw voordeel is. Stel vragen en haak in op wat de ander zegt. Vraag om een nadere toelichting. U verlegt de denkdruk hiermee naar uw gesprekspartner.

4. Ingaan tegen overtuigingen
Het is vaak bijzonder lastig om mensen die eenmaal een bepaalde overtuiging aanhangen op andere gedachten te brengen. Daarom is het een regelrechte afrader om met mensen die u wilt overtuigen over geloof of politiek te spreken. Maar het gaat veel verder. In mijn trainingen vertelde ik tot voor kort regelmatig dat het niet zinvol is om je te concentreren op het stellen van open vragen. Ik kon mijn verhaal keurig onderbouwen met solide onderzoek, een glasheldere redenering en slim gekozen voorbeelden. Menig zaal heeft, na wat tegenstribbelen, instemmend geknikt. Uiteraard hoorde ik soms al een paar minuten later iemand zeggen: "Ja, zie je, verkopers moeten vooral veel open vragen stellen!" Dit is ontelbare keren gebeurd. En ook in reacties op een van mijn weblogs gaven mensen aan dat ze het niet met me eens waren. Ze konden dit niet onderbouwen, gaven het soms zelfs toe en toch bleven ze aan hun standpunt hangen. Dat is het probleem met overtuigingen: ze zijn heel lastig te veranderen.

Remedie
Verken eerst welke overtuigingen iemand heeft ten aanzien van een bepaald onderwerp. Vraag bijvoorbeeld: "Wat vindt u belangrijk ten aanzien van…?" of "Hoe kijkt u tegen … aan?" of "Aan welke voorwaarden moet … voldoen?" Eenmaal bekend met de overtuiging van een ander, kunt u deze overtuiging vaak in uw voordeel laten werken.

5. De ander laten verklaren dat hij het niet met u eens is
Dommer kan bijna niet. Sommige mensen geven de ander de kans eerst luid en duidelijk te laten verkondigen dat ze het niet met ze eens zijn. Zodra iemand een verklaarde tegenstander is van een bepaald standpunt (= overtuiging), dan is het bijzonder lastig voor deze persoon om later te erkennen dat zijn standpunt onjuist was. Mensen hebben een hekel aan gezichtsverlies, ze zien zichzelf liever als consequente wezens.

Remedie
Een goede start voor een geslaagd overtuigingsproces is eerst zoeken naar bepaalde overeenkomsten tussen u en de ander, bijvoorbeeld interesses, overtuigingen en punten waarover u het wel met elkaar over eens bent. Laat de ander deze overeenkomst uitspreken!

Overigens zitten er hier meteen enkele gemene addertjes onder het gras. In veel trainingen leren verkopers om eerst een gezellig babbeltje met de prospect te maken. Het lijkt een goed advies, helaas werkt het vaak averechts. Want professionele inkopers trappen natuurlijk al lang niet meer in dergelijke opzichtige trucjes. Verkopers doen er dus verstandig aan om gewoon met hun verkoopgesprek te beginnen. Ze dienen de gemeenschappelijke zaken te zoeken in het onderwerp waarvoor ze zijn gekomen. Er is nog een valkuil: overeenstemming suggereren terwijl die er niet is. Een tijdje geleden had ik onenigheid met iemand. Hij beweerde dat wij het roerend met elkaar eens waren, terwijl ons meningsverschil zich juist op dat punt toespitste. Het werd door mij opgevat als een smakeloze manipulatiepoging. Hij beoogde een inschikkelijke houding en oogstte een verharding van mijn standpunt.

6. Vertellen dat de ander fout zit
Verkopers maken zich er nogal eens schuldig aan: ze zeggen dat de klant het verkeerd ziet, of ze kritiseren de concurrentie. In beide gevallen dringen ze hun gesprekspartner in een defensieve houding. U kent vast wel het gezegde: "De klant heeft altijd gelijk. En zelfs wanneer hij ongelijk heeft, dan heeft hij toch gelijk!" Dit geldt ook voor uw baas.

Remedie
Natuurlijk hoeft u iemand niet zomaar gelijk te geven. Dat is nog altijd heel wat anders dan iemand tegen de haren instrijken door te zeggen dat hij het verkeerd ziet. Toon empathie en stel vragen. Laat de ander ontdekken waarom op dit moment een andere keuze gerechtvaardigd is. Zeg zoiets als: "Ik kan me voorstellen dat je er zo over denkt en wat vind je dan van ….?" Natuurlijk niet: "Ik kan mij voorstellen dat je er zo over denkt, maar….!" De ander heeft dan uitsluitend oog voor wat er na de ‘maar’ volgt. En meestal is het iets negatiefs.

7. Telkens weer in dezelfde fouten vervallen
Het is heel erg menselijk, ook ik maak me er vaker dan mij lief is schuldig aan: telkens weer dezelfde fouten maken. In mijn trainingen heb ik het regelmatig over de nadelen van teveel praten en niet luisteren. Dan reageren sommige mensen een beetje nijdig met "ja, dat weet ik nu wel hoor!" Vroeger zei ik "waarom doe je het dan niet?" Tegenwoordig houd ik mijn mond. Ook ik lijd soms aan voortschrijdend inzicht. Vervolgens laat ik ze een verkoopgesprek voeren en turf ondertussen hoe vaak deze verkoper aan het woord is. Zonder uitzondering gebruiken deze types veel meer tijd dan hun gesprekspartner. Ik vraag dan op onschuldige toon: "Heb je je doel bereikt?" en "Wie was het meest aan het woord?"

Remedie
Dat weet u natuurlijk zelf ook wel. Kaken op elkaar. Had ik dat al niet een paar keer eerder verteld? Albert Einstein definieerde krankzinnigheid ooit als volgt: "Steeds dezelfde dingen blijven doen en vervolgens betere resultaten verwachten.