Zoek naar organisati e- in plaats van trainingsr esultaten
Nederlandse organisaties besteden circa 1,9 miljard Euro aan opleidingen en trainingen. Managers grijpen in hun streven om de prestatie van professionals én organisatie continu te verbeteren massaal naar opleidingen en/of trainingen. Helaas worden al te vaak trainingsresultaten in plaats van de gewenste organisatieresultaten geboekt. Het inzetten van trainingen om organisatieresultaten te realiseren kan een kostbaar misverstand blijken te zijn.
Onderweg naar beter
Werken aan de verbetering van de prestaties. Welke manager is daar niet dagelijks mee bezig? Het kan immers altijd beter. En dat willen we weten ook. Met energie, enthousiasme en optimisme ondernemen managers uiteenlopende pogingen om de prestaties van mens én organisatie te verbeteren. Variërend van het veranderen van de cultuur, het verbeteren van de klantgerichtheid, het effectiever sturen door het management tot bijvoorbeeld het resultaatgericht laten samenwerken van teams in de organisatie.
Vrijwel alle managers denken de prestaties van mens én organisatie te kunnen verbeteren via trainingen. Vreemd is dat niet, want welke manager heeft niet zijn eigen loopbaan te danken aan het volgen van de juiste opleidingen en trainingen? Welke manager is niet gesocialiseerd met de idee dat opleiden nuttig is?
Diplomajacht
Opleiding, trainingen en diploma’s worden belangrijk gevonden: door werkgevers, managers, professionals... Eigenlijk door iedereen! Zo belangrijk, dat we met zijn allen een diplomajacht organiseren. Natuurlijk, diploma’s zijn nuttig. Managers benutten formele opleidingen onder meer om van baan te veranderen, carrière te maken en de persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Ook is het een goede zaak dat via diploma’s keurig is geregeld wie welk beroep mag uitoefenen.
Maar een diploma vormt, zoals vaak wordt ervaren, géén garantie voor goed presteren op de werkplek. Mintzberg (2004) stelt in zijn boek Managers not MBA’s: ‘Het is niet mogelijk een leider in het leslokaal te creëren.’ Een MBA-opleiding leidt wel tot een diploma, maar niet noodzakelijkerwijs tot een effectieve leider. Mintzberg heeft een punt. Organisaties en managers handelen vaak vanuit de veronderstelling: meer kennis en meer diploma’s leiden tot beter presteren op het werk. Dat is ook logisch in een tijdperk waarin kennis een zo prominente rol vervult. Voor organisaties én voor kenniswerkers.
Factoren van invloed op presteren
Mensen met meer kennis presteren beter op het werk. Dat klinkt logisch. Maar Harold Stolovitch (2004) noemt het een mythe. Uit zijn onderzoek blijkt dat er andere factoren zijn die meer invloed hebben op het presteren op de werkplek dan kennis. Bijvoorbeeld:
· feedback op presteren;
· cultuur;
· passen bij de waarden van het bedrijf;
· de mogelijkheid om in teams te werken.
In de jacht naar meer kennis worden niet alleen diploma's maar ook trainingen en cursussen gestapeld. Vanzelfsprekend is dit vaak zinvol voor de persoonlijke of professionele ontwikkeling en de planning van de loopbaan. Maar ook het stapelen van trainingen vormt géén garantie voor beter presteren op het werk.
Opleidingsreflex
De meeste managers krijgen iedere week folders die hoge ambities communiceren over de effecten van opleiden op de werkplek. Die beloven aan potentiële opdrachtgevers ‘gegarandeerde resultaten’ en ‘betere en meetbare prestaties van mens & organisatie.’
De opleidingsreflex (Arets, Heijnen 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden:
· Gaat het na de opleiding beter, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden temeer om door te gaan met opleiden.
· Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander bureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren. Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.
Redenen om op te leiden
Redenen om op te leiden volgens Jim Fuller (1999):
· Professionals vragen om training (vaak ook met eigen loopbaanmotieven).
· Veel organisaties hebben een eigen opleidingsafdeling.
· De meeste managers hebben onvoldoende kennis van alternatieven om de prestaties van organisaties te verbeteren.
De performanceparadox
Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zoniet geëist. ‘Onderweg naar beter’ met als risico de performanceparadox.
In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is een belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80% van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (Piskourich e.a.2002). De performanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet die interventies kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten… dat is de kern van de performanceparadox.
Ontstaan van de performanceparadox
De performanceparadox ontstaat ook door het gangbare fenomeen dat managers niet het performanceprobleem benoemen maar de oplossing. Fuller (1999) geeft hiervan twee hilarische voorbeelden:
· ‘Ik heb een pesticideprobleem’. Dat klinkt nogal komisch. Het werkelijke probleem zijn natuurlijk ongewenste insecten. Een van de mogelijke oplossingen kan een bestrijdingsmiddel zijn (pesticide). Het plaatsen van horren is een andere voor de hand liggende oplossing.
· 'Ik heb een waterprobleem’. Dat is niet het eerste wat u meldt bij een brand. Het echte probleem is de brand zelf en afhankelijk van de oorzaak is water wel of geen adequate oplossing. Alternatieve blusmiddelen zijn ruim voorhanden en die zijn bijvoorbeeld bij een brand in een chemische fabriek noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken.
Verliezers
Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest, want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwarte piet krijgt toegespeeld. De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:
· kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten e.d.);
· scepsis over de effectiviteit van de manager (’Wie heeft dit bedacht?’);
· frustraties bij de manager en de trainer;
· cynisme op de werkvloer over trainingen;
· verhoogde weerstand tegen veranderingen;
· een déjà–vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen. Ook als dat in die andere situatie of context wel zinvol is.
Voorbeeld van Gerald
Gerald werkt al ruim tien jaar als manager voor een bedrijf in de energiesector. De klantgerichtheid moet omhoog. Eigenlijk weet Gerald niet meer wat te doen. Het afgelopen jaar is iedereen getraind in klantgerichtheid. Helaas zonder meetbare effecten. De geregistreerde waardering van klanten over de organisatie blijft onverantwoord laag. Daarom denkt Gerald nu dat het slim is om de onderlinge samenwerking te optimaliseren. Dat kan bijvoorbeeld door te leren elkaar eerlijk feedback te geven. Dat heeft volgens Gerald mogelijk een indirect positief effect op de klantgerichtheid. De bazen van Gerald vinden training duidelijk onzin. Maar ook de medewerkers lopen niet meer warm om te worden getraind. Integendeel! Dus heeft Gerald het bureau gevraagd om niet meer over trainingen te spreken. Mogelijk kunnen ze op een creatieve manier andere termen gebruiken en andere werkvormen hanteren, zodat het klassieke trainen een beetje naar de achtergrond verdwijnt. Als dat niet lukt, dan krijgt Gerald de training er zeker niet doorheen…
Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.
Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen, die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren. Anders blijft het inzetten van trainingen om de prestaties van organisaties meetbaar te verbeteren een kostbaar misverstand. En dat is onnodig…
Door: Jos Arets, 02-12-2007
Posts tonen met het label management. Alle posts tonen
Posts tonen met het label management. Alle posts tonen
zondag 2 december 2007
woensdag 3 oktober 2007
Burn-out risicoprofielen
Burn-out kost bedrijfsleven miljarden en mensenlevens
Stressgerelateerde aandoeningen kosten de Europese Unie jaarlijks € 20 miljard euro, oftewel tien procent van het budget gezondheidszorgen. Stress is ook verantwoordelijk voor 50 tot 60 procent van de dagen ziekteverzuim. Drie tot vier procent van het Europees BNP wordt gespendeerd aan kosten in de gezondheidszorg omwille van psychische problemen. Dat meldt Express.be.
Risicoprofielen
Volgens Express.be zijn er tien risicoprofielen voor een burn-out:
zelfs al houdt u als geen ander van uw werk. Ook typisch is het controleverlies en schuilt er gevaar in mogelijke agressieve uitbarstingen,” aldus de Brusselse psychiater Patrick Mesters.
Zelfmoord
In Finland krijgt zeven procent van de werknemers te maken met een burn-out. In Franse bedrijven zijn er jaarlijks zo'n 400 zelfmoorden waarbij afscheidsbriefjes worden teruggevonden die aangeven dat de doelstellingen onmogelijk konden worden gehaald. Ook in Japan gebeurt vijf procent van de zelfmoorden om professionele redenen. Een deel van de kaderleden valt zelfs gewoon morsdood neer tijdens het werken of wordt zwaar ziek door overwerk.
Bron: Express.be
Stressgerelateerde aandoeningen kosten de Europese Unie jaarlijks € 20 miljard euro, oftewel tien procent van het budget gezondheidszorgen. Stress is ook verantwoordelijk voor 50 tot 60 procent van de dagen ziekteverzuim. Drie tot vier procent van het Europees BNP wordt gespendeerd aan kosten in de gezondheidszorg omwille van psychische problemen. Dat meldt Express.be.
Risicoprofielen
Volgens Express.be zijn er tien risicoprofielen voor een burn-out:
- Heldere denkers en visionaire geesten
- Trouwe, enthousiaste en gedreven medewerkers
- Hyperactieve High Potentials
- Controlfreaks
- Ja-knikkers
- Altruïstische wereldverbeteraars, vooral als ze weinig assertief zijn
- Perfectionisten lopen meer risico dan sloddervossen
- Angsthazen
- Werknemers met een slechte work-life balans of te belastende verantwoordelijkheden
- Werknemers die onder hun niveau werken
zelfs al houdt u als geen ander van uw werk. Ook typisch is het controleverlies en schuilt er gevaar in mogelijke agressieve uitbarstingen,” aldus de Brusselse psychiater Patrick Mesters.
Zelfmoord
In Finland krijgt zeven procent van de werknemers te maken met een burn-out. In Franse bedrijven zijn er jaarlijks zo'n 400 zelfmoorden waarbij afscheidsbriefjes worden teruggevonden die aangeven dat de doelstellingen onmogelijk konden worden gehaald. Ook in Japan gebeurt vijf procent van de zelfmoorden om professionele redenen. Een deel van de kaderleden valt zelfs gewoon morsdood neer tijdens het werken of wordt zwaar ziek door overwerk.
Bron: Express.be
zondag 30 september 2007
The 13 Behaviors of a High Trust Leader
Targeted at all levels of an organization.
by Stephen M. R. Covey
What separates the great leaders from the good ones?
What makes a manager a manager of choice by his reports, peers and boss?
While there are many elements to these questions, there is one common thread throughout—that of being a leader who can be trusted. A High Trust Leader is unquestionably trustworthy personally, has the ability to create trust with others interpersonally and then is able to extend that trust organizationally. High Trust Leaders are managers of choice who understand the importance and impact of trust in their personal and professional success, as well as for their organizations.
In this presentation, Stephen M. R. Covey identifies the 13 key behaviors (both characterand competency-based) that all high trust leaders have in common. These 13 actions can be learned and applied by any influencer at any level within any organization. The net result will be success in generating trust in order to achieve better results.
High Trust Leaders:
1. talk straight and keep their word
2. deliver results
3. make and keep commitments
4. listen and understand first
5. demonstrate concern, respect and caring
6. create transparency through being open and authentic
7. make it right when they’re wrong
8. demonstrate loyalty to the absent
9. continuously improve (and seek out feedback)
10. take issues head-on, even the “undiscussables”
11. clarify and renegotiate expectations
12. create and expect accountability
13. extend trust to others
by Stephen M. R. Covey
What separates the great leaders from the good ones?
What makes a manager a manager of choice by his reports, peers and boss?
While there are many elements to these questions, there is one common thread throughout—that of being a leader who can be trusted. A High Trust Leader is unquestionably trustworthy personally, has the ability to create trust with others interpersonally and then is able to extend that trust organizationally. High Trust Leaders are managers of choice who understand the importance and impact of trust in their personal and professional success, as well as for their organizations.
In this presentation, Stephen M. R. Covey identifies the 13 key behaviors (both characterand competency-based) that all high trust leaders have in common. These 13 actions can be learned and applied by any influencer at any level within any organization. The net result will be success in generating trust in order to achieve better results.
High Trust Leaders:
1. talk straight and keep their word
2. deliver results
3. make and keep commitments
4. listen and understand first
5. demonstrate concern, respect and caring
6. create transparency through being open and authentic
7. make it right when they’re wrong
8. demonstrate loyalty to the absent
9. continuously improve (and seek out feedback)
10. take issues head-on, even the “undiscussables”
11. clarify and renegotiate expectations
12. create and expect accountability
13. extend trust to others
55 Management Guru's
Author Carol Kennedy published her fifth edition of 'The Guide to Management Guru's" in January 2007. The book gives an excellent almost academic overview of the most important business minds of today. She listed the guru's alphabetically, which serves her purpose of portraying the playing field, although it is not as much fun as the Accenture management 'power list'.
Here follows the list of what she considers the major management guru's of today:
1. Adair John: Action-Centered Leadership: how task, team and individual overlap.
2. Ansoff Igor H: The theory and practice of strategic planning.
3. Argyris Chris: Developing individual potential within the organization: single and double-loop learning.
4. Barnard Chester: Managing the values of the organization.
5. Belbin Meredith: Complementary roles in team-building.
6. Bennis Warren: "Managers do things right. Leaders do the right thing."
7. De Bono Edward: Lateral thinking: "the generation of new ideas and the escape from old ones."
8. Burns James McGregor: Leaders who transform and empower their followers.
9. Chandler Alfred D: Structure follows strategy in organizations.
10. Christensen Clayton M: The power of disruptive innovation
11. Deming W. Edwards: The key to quality: reducing variation
12. Drucker Peter: Originator of modern management thinking
13. Fayol Henri: Five foundations stones of modern management
14. Follett Mary Parker: 'Responsibility is the great developer'
15. Gantt Henry: The key tool for managing projects
16. Ghoshal Sumantra: Transnational management and the 'new moral contract'
17. Gilbreth Frank and Lillian: Efficiency through studying time and motion
18. Hamel Gary: Core competencies of business processes
19. Hammer Michael: The radical redesign of business processes
20. Handy Charles: The future of work and organizations
21. Herzberg Frederick: Motivation and job enrichment
22. Hofstede Geert: The causes of cultural diversity
23. Humble John: Management by Objectives as a practical methodology
24. Jaques Elliott: Psychological factors in group behaviour and the 'midlife crisis'
25. Juran Joseph M: Company-wide quality cannot be delegated
26. Kanter Rosabeth Moss: The 'post-entrepreneurial' corporation empowering individuals as a force of change
27. Kaplan Robert S. and Norton David P: The balanced scorecard system of performance measurement
28. de Vries Kets Manfred: Psychoanalysing the organization
29. Kim Chan W. and Mauborgne Reneé: Value innovations and 'blue ocean' strategy
30. Kotler Philip: Marketing as a management science
31. Kotter John P: Leadership and organizational change
32. Levitt Theodore: Understanding the true role of marketing
33. Likert Rensis: How leadership styles link with business performance
34. McGregor Douglas: Theory X and Theory Y: authoritarian vs participative management
35. Maslow Abraham: The 'hierarchy of needs' in motivation
36. May Elton W: Human relations in industry and respect for individuals
37. Mintzberg Henry: How strategy is made and how managers use their time
38. Ohmae Kenichi: Lessons from Japanese global business strategy
39. Pascale Richard T: Continuous renewal in organizations
40. Peters Tom and Waterman Robert H: The 'excellence' cult and prescriptions for managing chaotic change
41. Pfeffer Jeffrey: Key success factors in managing people
42. Porter Michael: Strategies for competitive advantage, both national and international
43. Prahalad C. K: Finding rich markets by serving the world's poor
44. Revans Reg: Managers educating each other through 'action learning'
45. Schein Edgar H: The 'psychological contract' between employer and employee
46. Schonberger Richard J: Each function in a business seen as a 'customer' of the next in the chain
47. Schumacher E. F: 'Small is beautiful': the human scale against corporate 'giantism'
48. Senge Peter M: Systems thinking and the learning organization
49. Sloan Alfred P: Decentralizing big corporations
50. Stephenson Karen: Mapping and managing human networks
51. Taylor F. W: Scientific management and the 'one best way'
52. Toffler Alvin: A world in flux and the rise of the 'prosumer'
53. Trompenaars Fons: Managing cultural differences for business success
54. Weber Max: How individuals respond to authority in organizations
55. Welch Jack: 'Maximizing the intellect of the organization'
Here follows the list of what she considers the major management guru's of today:
1. Adair John: Action-Centered Leadership: how task, team and individual overlap.
2. Ansoff Igor H: The theory and practice of strategic planning.
3. Argyris Chris: Developing individual potential within the organization: single and double-loop learning.
4. Barnard Chester: Managing the values of the organization.
5. Belbin Meredith: Complementary roles in team-building.
6. Bennis Warren: "Managers do things right. Leaders do the right thing."
7. De Bono Edward: Lateral thinking: "the generation of new ideas and the escape from old ones."
8. Burns James McGregor: Leaders who transform and empower their followers.
9. Chandler Alfred D: Structure follows strategy in organizations.
10. Christensen Clayton M: The power of disruptive innovation
11. Deming W. Edwards: The key to quality: reducing variation
12. Drucker Peter: Originator of modern management thinking
13. Fayol Henri: Five foundations stones of modern management
14. Follett Mary Parker: 'Responsibility is the great developer'
15. Gantt Henry: The key tool for managing projects
16. Ghoshal Sumantra: Transnational management and the 'new moral contract'
17. Gilbreth Frank and Lillian: Efficiency through studying time and motion
18. Hamel Gary: Core competencies of business processes
19. Hammer Michael: The radical redesign of business processes
20. Handy Charles: The future of work and organizations
21. Herzberg Frederick: Motivation and job enrichment
22. Hofstede Geert: The causes of cultural diversity
23. Humble John: Management by Objectives as a practical methodology
24. Jaques Elliott: Psychological factors in group behaviour and the 'midlife crisis'
25. Juran Joseph M: Company-wide quality cannot be delegated
26. Kanter Rosabeth Moss: The 'post-entrepreneurial' corporation empowering individuals as a force of change
27. Kaplan Robert S. and Norton David P: The balanced scorecard system of performance measurement
28. de Vries Kets Manfred: Psychoanalysing the organization
29. Kim Chan W. and Mauborgne Reneé: Value innovations and 'blue ocean' strategy
30. Kotler Philip: Marketing as a management science
31. Kotter John P: Leadership and organizational change
32. Levitt Theodore: Understanding the true role of marketing
33. Likert Rensis: How leadership styles link with business performance
34. McGregor Douglas: Theory X and Theory Y: authoritarian vs participative management
35. Maslow Abraham: The 'hierarchy of needs' in motivation
36. May Elton W: Human relations in industry and respect for individuals
37. Mintzberg Henry: How strategy is made and how managers use their time
38. Ohmae Kenichi: Lessons from Japanese global business strategy
39. Pascale Richard T: Continuous renewal in organizations
40. Peters Tom and Waterman Robert H: The 'excellence' cult and prescriptions for managing chaotic change
41. Pfeffer Jeffrey: Key success factors in managing people
42. Porter Michael: Strategies for competitive advantage, both national and international
43. Prahalad C. K: Finding rich markets by serving the world's poor
44. Revans Reg: Managers educating each other through 'action learning'
45. Schein Edgar H: The 'psychological contract' between employer and employee
46. Schonberger Richard J: Each function in a business seen as a 'customer' of the next in the chain
47. Schumacher E. F: 'Small is beautiful': the human scale against corporate 'giantism'
48. Senge Peter M: Systems thinking and the learning organization
49. Sloan Alfred P: Decentralizing big corporations
50. Stephenson Karen: Mapping and managing human networks
51. Taylor F. W: Scientific management and the 'one best way'
52. Toffler Alvin: A world in flux and the rise of the 'prosumer'
53. Trompenaars Fons: Managing cultural differences for business success
54. Weber Max: How individuals respond to authority in organizations
55. Welch Jack: 'Maximizing the intellect of the organization'
Business Intellectuals
50 Management Guru's
Below list was created by Accenture in 2003.
1. Michael E. Porter
2. Tom Peters
3. Robert Reich
4. Peter Drucker
5. Peter Senge
6. Gary S. Becker
7. Gary Hamel
8. Alvin Toffler
9. Hal Varian
10. Daniel Goleman
11. Rosabeth Moss Kanter
12. Ronald Coase
13. Lester Thurow
14. Charles Handy
15. Paul Romer
16. Henry Mintzberg
17. Michael Hammer
18. Stephen Covey
19. Warren Bennis
20. Bill Gates
21. Jeffrey Pfeffer
22. Philip Kotler
23. Robert C Merton
24. C. K. Prahalad
25. Thomas H. Davenport
26. Don Tapscott
27. Malcolm Gladwell
28. John Seely Brown
29. George Gilder
30. Kevin Kelly
31. Chris Argyris
32. Robert Kaplan
33. Esther Dyson
34. Edward de Bono
35. Jack Welch
36. John Kotter
37. Ken Blanchard
38. Edward Tufte
39. Kenichi Ohmae
40. Alfred Chandler
41. Janmes MacGregor Burns
42. Sumantra Ghoshal
43. Edgar Schein
44. Myron S. Scholes
45. James March
46. Richard Branson
47. Anthony Robbins
48. Clayton Christensen
49. Michael Dell
50. John Naisbitt
Compared to the list of 2002 Accenture decided to drop David Teece (49) and Don Peppers (50) in favor of Paul Romer (the new number 15) and Malcolm Gladwell (the new number 27).
Below list was created by Accenture in 2003.
1. Michael E. Porter
2. Tom Peters
3. Robert Reich
4. Peter Drucker
5. Peter Senge
6. Gary S. Becker
7. Gary Hamel
8. Alvin Toffler
9. Hal Varian
10. Daniel Goleman
11. Rosabeth Moss Kanter
12. Ronald Coase
13. Lester Thurow
14. Charles Handy
15. Paul Romer
16. Henry Mintzberg
17. Michael Hammer
18. Stephen Covey
19. Warren Bennis
20. Bill Gates
21. Jeffrey Pfeffer
22. Philip Kotler
23. Robert C Merton
24. C. K. Prahalad
25. Thomas H. Davenport
26. Don Tapscott
27. Malcolm Gladwell
28. John Seely Brown
29. George Gilder
30. Kevin Kelly
31. Chris Argyris
32. Robert Kaplan
33. Esther Dyson
34. Edward de Bono
35. Jack Welch
36. John Kotter
37. Ken Blanchard
38. Edward Tufte
39. Kenichi Ohmae
40. Alfred Chandler
41. Janmes MacGregor Burns
42. Sumantra Ghoshal
43. Edgar Schein
44. Myron S. Scholes
45. James March
46. Richard Branson
47. Anthony Robbins
48. Clayton Christensen
49. Michael Dell
50. John Naisbitt
Compared to the list of 2002 Accenture decided to drop David Teece (49) and Don Peppers (50) in favor of Paul Romer (the new number 15) and Malcolm Gladwell (the new number 27).
Stephen R. Covey
In 1996, Stephen R. Covey was recognized as one of Time magazine's 25 most influential Americans and one of Sales and Marketing Management's top 25 power brokers.
Dr. Covey is the author of several acclaimed books, including the international bestseller, The 7 Habits of Highly Effective People. It has sold more than 15 million copies in 38 languages throughout the world. Other bestsellers authored by Dr. Covey include First Things First, Principle-Centered Leadership, with sales exceeding one million, and The 7 Habits of Highly Effective Families.Dr. Covey's newest book, The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, which was released in November 2004, has risen to the top of several bestseller lists, including New York Times, Wall Street Journal, USA Today Money, Business Week, and Amazon.com and Barnes & Noble. The 8th Habit has sold more than 360,000 copies.
In 2002, Forbes named The 7 Habits of Highly Effective People one of the top 10 most influential management books ever. A survey by Chief Executive Magazine recognized The 7 Habits of Highly Effective People as one of the two most influential business books of the twentieth century. The 7 Habits of Highly Effective People audiobook on tape is the best-selling nonfiction audio in history, selling more than 1.5 million copies. Over two million copies of First Things First have been sold. Simon & Schuster expressed the opinion, "...First Things First is the best-selling time management book ever." Dr. Covey's book The 7 Habits of Highly Effective Families was released in October 1997 and ranked fourth on the New York Times list within three months of its release date. It is the No. 1 best-selling hardcover book on family.
Dr. Covey's organizational legacy to the world is Covey Leadership Center. On May 30, 1997, a merger of Covey Leadership Center with Franklin Quest created FranklinCovey. Dr. Covey's vision of empowering organizations to implement "principle-centered" leadership in their cultures continues to be an important focus of FranklinCovey.
Dr. Covey is cofounder and vice chairman of FranklinCovey, the leading global professional services firm with offices in 123 countries. FranklinCovey shares Dr. Covey's vision, discipline and passion to inspire, lift and provide tools for change and growth of individuals and organizations throughout the world.
Academics
Dr. Covey earned his undergraduate degree from the University of Utah, his MBA from Harvard, and completed his doctorate at Brigham Young University. While at Brigham Young University, he served as assistant to the president and was also a professor of business management and organizational behavior.
Dr. Covey currently serves on the board of directors for the Points of Light Foundation. Based in Washington, D.C., the Foundation, through its partnership with the Volunteer Center National Network, engages and mobilizes millions of volunteers from all walks of life—businesses, nonprofits, faith-based organizations, low-income communities, families, youth, and older adults—to help solve serious social problems in thousands of communities.
Awards
2003 National Fatherhood Award: As the father of 9 and grandfather of 44, Dr. Covey received the National Fatherhood Award, which he says is the most meaningful award he has ever received.
Each year since 1997, the Fatherhood Awards have been presented to individuals, corporations, and organizations that significantly contribute through their work or personal lives to strengthening involved, responsible, and committed fatherhood. Past Fatherhood Awardees include James Earl Jones, Tom Selleck, Stephen Collins, Tim McGraw, and NFL Hall of Fame quarterback Jim Kelly.
Dr. Covey is the author of several acclaimed books, including the international bestseller, The 7 Habits of Highly Effective People. It has sold more than 15 million copies in 38 languages throughout the world. Other bestsellers authored by Dr. Covey include First Things First, Principle-Centered Leadership, with sales exceeding one million, and The 7 Habits of Highly Effective Families.Dr. Covey's newest book, The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, which was released in November 2004, has risen to the top of several bestseller lists, including New York Times, Wall Street Journal, USA Today Money, Business Week, and Amazon.com and Barnes & Noble. The 8th Habit has sold more than 360,000 copies.
In 2002, Forbes named The 7 Habits of Highly Effective People one of the top 10 most influential management books ever. A survey by Chief Executive Magazine recognized The 7 Habits of Highly Effective People as one of the two most influential business books of the twentieth century. The 7 Habits of Highly Effective People audiobook on tape is the best-selling nonfiction audio in history, selling more than 1.5 million copies. Over two million copies of First Things First have been sold. Simon & Schuster expressed the opinion, "...First Things First is the best-selling time management book ever." Dr. Covey's book The 7 Habits of Highly Effective Families was released in October 1997 and ranked fourth on the New York Times list within three months of its release date. It is the No. 1 best-selling hardcover book on family.
Dr. Covey's organizational legacy to the world is Covey Leadership Center. On May 30, 1997, a merger of Covey Leadership Center with Franklin Quest created FranklinCovey. Dr. Covey's vision of empowering organizations to implement "principle-centered" leadership in their cultures continues to be an important focus of FranklinCovey.
Dr. Covey is cofounder and vice chairman of FranklinCovey, the leading global professional services firm with offices in 123 countries. FranklinCovey shares Dr. Covey's vision, discipline and passion to inspire, lift and provide tools for change and growth of individuals and organizations throughout the world.
Academics
Dr. Covey earned his undergraduate degree from the University of Utah, his MBA from Harvard, and completed his doctorate at Brigham Young University. While at Brigham Young University, he served as assistant to the president and was also a professor of business management and organizational behavior.
Dr. Covey currently serves on the board of directors for the Points of Light Foundation. Based in Washington, D.C., the Foundation, through its partnership with the Volunteer Center National Network, engages and mobilizes millions of volunteers from all walks of life—businesses, nonprofits, faith-based organizations, low-income communities, families, youth, and older adults—to help solve serious social problems in thousands of communities.
Awards
2003 National Fatherhood Award: As the father of 9 and grandfather of 44, Dr. Covey received the National Fatherhood Award, which he says is the most meaningful award he has ever received.
Each year since 1997, the Fatherhood Awards have been presented to individuals, corporations, and organizations that significantly contribute through their work or personal lives to strengthening involved, responsible, and committed fatherhood. Past Fatherhood Awardees include James Earl Jones, Tom Selleck, Stephen Collins, Tim McGraw, and NFL Hall of Fame quarterback Jim Kelly.
- 1999 Speaker of the Year Award
- 1998 Sikh International Man of Peace Award
- 1994 International Entrepreneur of the Year Award, National Entrepreneur of the Year Lifetime Achievement Award for Entrepreneurial Leadership
- 1990 Thomas More College Medallion
Dr. Covey was awarded the first Thomas More College Medallion for continued service to humanity. The Honors Leadership Seminar at Thomas More College includes a component based on Dr. Covey's approach "principle-centered leadership" concepts.
Abonneren op:
Posts (Atom)