Training als kostbaar misverstand

Zoek naar organisati e- in plaats van trainingsr esultaten

Nederlandse organisaties besteden circa 1,9 miljard Euro aan opleidingen en trainingen. Managers grijpen in hun streven om de prestatie van professionals én organisatie continu te verbeteren massaal naar opleidingen en/of trainingen. Helaas worden al te vaak trainingsresultaten in plaats van de gewenste organisatieresultaten geboekt. Het inzetten van trainingen om organisatieresultaten te realiseren kan een kostbaar misverstand blijken te zijn.

Onderweg naar beter
Werken aan de verbetering van de prestaties. Welke manager is daar niet dagelijks mee bezig? Het kan immers altijd beter. En dat willen we weten ook. Met energie, enthousiasme en optimisme ondernemen managers uiteenlopende pogingen om de prestaties van mens én organisatie te verbeteren. Variërend van het veranderen van de cultuur, het verbeteren van de klantgerichtheid, het effectiever sturen door het management tot bijvoorbeeld het resultaatgericht laten samenwerken van teams in de organisatie.
Vrijwel alle managers denken de prestaties van mens én organisatie te kunnen verbeteren via trainingen. Vreemd is dat niet, want welke manager heeft niet zijn eigen loopbaan te danken aan het volgen van de juiste opleidingen en trainingen? Welke manager is niet gesocialiseerd met de idee dat opleiden nuttig is?

Diplomajacht
Opleiding, trainingen en diploma’s worden belangrijk gevonden: door werkgevers, managers, professionals... Eigenlijk door iedereen! Zo belangrijk, dat we met zijn allen een diplomajacht organiseren. Natuurlijk, diploma’s zijn nuttig. Managers benutten formele opleidingen onder meer om van baan te veranderen, carrière te maken en de persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Ook is het een goede zaak dat via diploma’s keurig is geregeld wie welk beroep mag uitoefenen.
Maar een diploma vormt, zoals vaak wordt ervaren, géén garantie voor goed presteren op de werkplek. Mintzberg (2004) stelt in zijn boek Managers not MBA’s: ‘Het is niet mogelijk een leider in het leslokaal te creëren.’ Een MBA-opleiding leidt wel tot een diploma, maar niet noodzakelijkerwijs tot een effectieve leider. Mintzberg heeft een punt. Organisaties en managers handelen vaak vanuit de veronderstelling: meer kennis en meer diploma’s leiden tot beter presteren op het werk. Dat is ook logisch in een tijdperk waarin kennis een zo prominente rol vervult. Voor organisaties én voor kenniswerkers.

Factoren van invloed op presteren
Mensen met meer kennis presteren beter op het werk. Dat klinkt logisch. Maar Harold Stolovitch (2004) noemt het een mythe. Uit zijn onderzoek blijkt dat er andere factoren zijn die meer invloed hebben op het presteren op de werkplek dan kennis. Bijvoorbeeld:
· feedback op presteren;
· cultuur;
· passen bij de waarden van het bedrijf;
· de mogelijkheid om in teams te werken.

In de jacht naar meer kennis worden niet alleen diploma's maar ook trainingen en cursussen gestapeld. Vanzelfsprekend is dit vaak zinvol voor de persoonlijke of professionele ontwikkeling en de planning van de loopbaan. Maar ook het stapelen van trainingen vormt géén garantie voor beter presteren op het werk.

Opleidingsreflex
De meeste managers krijgen iedere week folders die hoge ambities communiceren over de effecten van opleiden op de werkplek. Die beloven aan potentiële opdrachtgevers ‘gegarandeerde resultaten’ en ‘betere en meetbare prestaties van mens & organisatie.’
De opleidingsreflex (Arets, Heijnen 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden:
· Gaat het na de opleiding beter, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden temeer om door te gaan met opleiden.
· Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander bureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren. Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.

Redenen om op te leiden
Redenen om op te leiden volgens Jim Fuller (1999):
· Professionals vragen om training (vaak ook met eigen loopbaanmotieven).
· Veel organisaties hebben een eigen opleidingsafdeling.
· De meeste managers hebben onvoldoende kennis van alternatieven om de prestaties van organisaties te verbeteren.

De performanceparadox
Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zoniet geëist. ‘Onderweg naar beter’ met als risico de performanceparadox.
In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is een belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80% van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (Piskourich e.a.2002). De performanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet die interventies kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten… dat is de kern van de performanceparadox.

Ontstaan van de performanceparadox
De performanceparadox ontstaat ook door het gangbare fenomeen dat managers niet het performanceprobleem benoemen maar de oplossing. Fuller (1999) geeft hiervan twee hilarische voorbeelden:
· ‘Ik heb een pesticideprobleem’. Dat klinkt nogal komisch. Het werkelijke probleem zijn natuurlijk ongewenste insecten. Een van de mogelijke oplossingen kan een bestrijdingsmiddel zijn (pesticide). Het plaatsen van horren is een andere voor de hand liggende oplossing.
· 'Ik heb een waterprobleem’. Dat is niet het eerste wat u meldt bij een brand. Het echte probleem is de brand zelf en afhankelijk van de oorzaak is water wel of geen adequate oplossing. Alternatieve blusmiddelen zijn ruim voorhanden en die zijn bijvoorbeeld bij een brand in een chemische fabriek noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken.

Verliezers
Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest, want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwarte piet krijgt toegespeeld. De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:
· kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten e.d.);
· scepsis over de effectiviteit van de manager (’Wie heeft dit bedacht?’);
· frustraties bij de manager en de trainer;
· cynisme op de werkvloer over trainingen;
· verhoogde weerstand tegen veranderingen;
· een déjà–vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen. Ook als dat in die andere situatie of context wel zinvol is.

Voorbeeld van Gerald
Gerald werkt al ruim tien jaar als manager voor een bedrijf in de energiesector. De klantgerichtheid moet omhoog. Eigenlijk weet Gerald niet meer wat te doen. Het afgelopen jaar is iedereen getraind in klantgerichtheid. Helaas zonder meetbare effecten. De geregistreerde waardering van klanten over de organisatie blijft onverantwoord laag. Daarom denkt Gerald nu dat het slim is om de onderlinge samenwerking te optimaliseren. Dat kan bijvoorbeeld door te leren elkaar eerlijk feedback te geven. Dat heeft volgens Gerald mogelijk een indirect positief effect op de klantgerichtheid. De bazen van Gerald vinden training duidelijk onzin. Maar ook de medewerkers lopen niet meer warm om te worden getraind. Integendeel! Dus heeft Gerald het bureau gevraagd om niet meer over trainingen te spreken. Mogelijk kunnen ze op een creatieve manier andere termen gebruiken en andere werkvormen hanteren, zodat het klassieke trainen een beetje naar de achtergrond verdwijnt. Als dat niet lukt, dan krijgt Gerald de training er zeker niet doorheen…

Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.
Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen, die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren. Anders blijft het inzetten van trainingen om de prestaties van organisaties meetbaar te verbeteren een kostbaar misverstand. En dat is onnodig…

Door: Jos Arets, 02-12-2007